大客户营销、销售团队管控与渠道建设实战特训班

董事长、总经理、营销副总、市场总监、区域经理、大客户经理等中高层管理者。

一、如何在大客户管理中的准确自我定位；掌握大客户开发的战略及技巧，提高大客户销售的技巧和能力；
二、如何有效的整合公司资源，并对大客户进行管理从而建立起良好的战略联盟关系；
三、如何选择、拓展、管理销售渠道，解决渠道冲突；如何用科学系统的方法管理、激励经销商；
四、规范营销团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格，打造高绩效的销售团队；
五、掌握营销团队管理的系统规划方法，合理设计分解销售目标，掌握营销团队成员的选拔和培训与激励。

《大客户的战略营销》
一、大客户是营销战略关键
前言：大客户对美国施乐价值
1、大客户是企业战略营销致胜的关键
2、大客户营销的最高法则是信任
3、分析客户数据并挖掘大客户价值
4、战略性大客户的五步台阶
5、三种目标：战略、销售及价值
6、怎样评估大客户的价值？
案例分析：哪四类大客户需要被砍掉？
二、大客户营销的主要战略
前言：塑造营销战略的十六字秘诀
1、战略VS.战术
2、三种战略：联盟、接触、资源分配
3、寻求并确定联盟的战略
4、如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次
案例分析：宝钢股份与上海大众的战略联盟
三、提升大客户价值的六步规划
前言：成为行业专家是大客户价值的第一步
案例分析：中国电信利用六步规划的赢利模型
四、与高层互动的秘诀
前言：成为行业专家是大客户价值的第一步
1、分析关键人物与决策者
2、关键人物影响图
3、关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标
4、怎样获得关键人物的支持
5、高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通
6、大客户确认计划/关键人物影响图
7、怎样向最高决策者销售
讨论分享? “七剑下天山”搞定高层
五、实施营销策略的新4P
前言：重塑科特勒的“4P”
1、产品决策
2、价格决策
3、渠道决策
4、促销决策
讨论分享：工业企业利用新4P建立品牌优势
六、构建大客户导向型营销平台
前言：大客户组织发展与规划
1、内部导向性与客户导向型企业的区别
2、流程再造的概念和操作原则
3、如何构建大客户营销平台
案例分享：华为的大客户组织架构
七、整合大客户品牌推广
前言：建立品牌优势来影响大客户
1、整合大客户品牌的必要性
2、大客户品牌推广八大招数
3、必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式
4、是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢
5、结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式
6、品牌推广的方式
案例分享：GE是如何打造品牌来吸引大客户

《金牌营销建设团队与销售人员激励》
第一部分 营销团队管理者的个人领导力建设
1、规范营销团队领导者的管理动作
2、优秀营销团队领导者的个人素质体现
3、优秀营销团队领导者的个人角色定位
4、如何做职业性的营销团队领导者――规范动作
a) 问题手册化――让方法自行复制
b) 问题引导化――让下属自己成长
5、如何做职业性的营销团队领导者――四种领导风格
a)营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格
b)四种领导风格解析――指挥式、教练式、支持式、授权式
c)案例：“买西瓜学”分析不同领导风格下的员工参与性及积极性
第二部分 营销团队系统规划
1、销售队伍现存问题及原因分析
a)最令领导者头疼的5个问题
b)针对营销队伍的管理体系的设计不当
c)针对市场销售过程中的管理控制不够
d)针对销售人员的系统培训不到位
e)系统解决销售队伍问题的思路
2、有效的系统规划
a)营销团队销售目标的设计与分解
b)关键业务流程的梳理
c)销售组织与职能界定
第三部分 如何对营销团队成员进行合理的斟选
1、杰克?韦尔奇眼中的人员选择流程――如何避免惯性思维
2、如何根据坑的数量找“萝卜”―避免资源浪费
3、如何用“工作小时计量法”测算销售队伍人数
4、如何选择有“慧根”的人――找到优良的种子”
5、自信力――便于和客户建立陌生关系
6、领悟力――能够发现和满足客户需求
7、影响力――能够与客户共同推进销售进程
8、取悦力――能够让客户持续愉悦
9、总结：是为客户打造合适的销售执行人，而不是为我们主管自己
第四部分 营销团队及组织的日常管理
1、你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？
2、如何防范诚信危机
3、如何消除营销团队成员之间的沟通障碍
4、如何让营销团队成员参与决策
5、如何用授权推动团队向前跑
第五部分 营销团队及组织内的销售人员控制
1、组合一流团队，让团队能够“成形”
2、控制销售人员日常活动的管理表格的设计
3、如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题
4、如何加强对优秀营销团队成员的管理
5、合理树立官威――兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法
6、如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾”
第六部分 营销团队的有效培训与合理激励
1、营销团队获得最佳业绩的“三板斧”
a)了解“培训、训练、指导”的区别与联系
b)如何对团队进行有效培训
c)如何对团队进行合理的训练与辅导
d)如何针对业务老手进行提升训练
2、目前营销团队培训中的问题
a)意识问题――学而知不足，习而知差距
b)体系问题――“理解”但无法“执行”
c)变“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训
d)架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”
只学习，少复习，不练习
3、如何通过培训帮助下属解决问题――解决下属问题的四大“万能法则”
4、如何解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶”
5、营销团队成员的合理激励
6、如何有效激励营销团队成员
a)业绩竞赛来激励销售―如何做到“少花成本多办事”
b)有效防止恶性的业绩竞争
c)如何激励无提升机会的员工
d)通过适度授权进行激励
e)巧用责备（负面强化）
f)寻找榜样的力量

《现代营销渠道开发与管理》
一、定义渠道--如何抓住渠道营销之本？
1、渠道的特征、原则和导向
2、如何充分渠道的六项作用和利益？
3、运作渠道必须要解决的难题
二、渠道识别选择--用什么方式把东西卖出去最适合？
1、识别各类渠道销售结构和特点
2、规划和组合渠道的导向
3、顾客采购特点和渠道选择
4、渠道的经济驱使力：厂家、分销商、代理商、零售商获利模式
5、衡量和评估渠道的先决、常规和最终指标
6、案例：中国市场消费品和工业品的大分销与小分销的利弊和选择
三、渠道组织--我们内部如何协调和分工
1、多数企业渠道虚弱的原因和内部协调
2、渠道营销的必要条件和部门职责
3、渠道经理的工作要求和增加销售的主要任务
四、渠道政策内容和实例分享---运行渠道的规则
1、道层级管理制度和成本趋势
2、制订渠道政策的要点、框架和具体内容
3、渠道满意因素
4、政策规则维护：价格、窜货和解决方案
5、案例：某公司价格和规则维护条款详细解读
五、渠道结构规划和开发--渠道的规划、评估、修订和开发方法
1、渠道体系评估：质量，可控性和弹性
2、渠道优化改革计划和招募操作要点
3、自下而上的渠道结构的建立方法
4、需要了解哪些数字
5、渠道过滤器：输入、约束和输出
6、案例：如何处理渠道利益和渠道规模的矛盾？
案例：二级市场开发实例中的问题及解决
六、渠道趋势--渠道的发展方向
1、高科技对渠道的影响
2、从物流到信息流
3、电子商务对传统的挑战
4、渠道趋势和新兴渠道

丁兴良：
13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一：Johnson & Johnson销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有：《大客户销售与流程管理》、《大客户营销战略》、《大客户组织架构与销售管理》、《大客户服务与价值提升》、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。本期主讲课题《大客户战略营销》

尚 丰：
实战派营销专家，英特尔（中国）商学院特聘专家讲师 尚丰先生具有多年国内本土企业及跨国外资公司双重营销实战经验，历任多家公司营销总监、重点客户事业部总经理、营销副总之职，具有丰富的市场销售、策划及营销体系整体规划的实战经验。尚丰先生多次被韩国三星（中国）总部、Intel（中国）总部、方正电脑、宏基电脑、广东美的集团、中国工商银行等国际知名企业聘为营销培训讲师。其培训课程为本人多年亲身实践的心血杰作，并贯以理论精华的精辟理解，深入浅出，感染力强，同时整体内容幽默风趣、贴切实用。本期主讲课题《金牌销售团队建设与销售人员激励》

崔 伟：
曾任美国施乐（Xerox）中国有限公司地区总经理、市场营销总监；日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司销售总监；美国戴尔（Dell）计算机中国公司北方区总经理；美国TYCO公司市场营销经理，清华大学职业经理培训中心特聘教授；ASK、爱立信、佳能等公司管理顾问。被客户誉为“融通中西的实战专家”。他提出的把成功“经验”转化为可模仿操作的“流程”的方法论，能够快速协助企业提升业绩。他的经历横跨IT、机电等行业，曾在欧洲工作学习并在中欧管理学院进修了MBA课程。本期主讲课题《现代营销渠道建设与管理》