研发项目管理

推荐

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

具体收益：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。

课程大纲
1. 开场白（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础――这也是任何项目管理者需注意的问题
什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
学员演练：――组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
界定项目课程内容，明确课程目标
2. 项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
什么是项目
项目的特征
什么叫项目管理
项目管理的精髓――平衡，如何平衡？
三个三角形，9个纬度
学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
案例分析：H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证国际电信日产品能够上线运营？
目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
研发项目管理全过程要做好哪些工作
产品开发过程中的主要项目管理活动
研发项目管理面临的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
学员研讨：什么是研发项目成功
目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。
3. 产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾――产品开发流程的裁剪
4. 研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌

握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
举例：产品开发团队的工作环境――配置管理环境
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS――两个问题，一个原则
学员演练――各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析――项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习――识别关键路径
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
举例：产品开发计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制？――你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态――项目参数
控制理论：控制图
控制手段：
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析――项目总结报告
5. 研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保

证
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6. 研发项目估计（2小时）
本章节学习目标：建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法，为制定客观合理的项目计划提供科学工具
估计的意义：为什么要进行估计？
有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
估计对象：对什么进行估计？
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点：何时进行估计？
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练――根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
目的：练习估计方法，掌握估计方法的过程及核心问题
案例分析――两个命运截然不同的项目经理
目的：让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果，掌握产品开发中估计收敛的特点
7. 项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程

中遇到问题时“急病乱投医”。
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
8. 研发质量管理（1.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍
什么是产品质量
缺陷、失效、Bug及其关系
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
缺陷记录日志及其使用
产品质量与过程质量
质量活动介绍
Fagan检查法、走读与检视
代码复查表
技术评审
测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
其他质量保证方法

刘 铭：资深顾问，高级讲师，清华大学MBA
专业背景：长期从事信息系统和软件项目的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、Outsourcing事业部经理等职位，积累了丰富的技术和管理经验。五年的IBM软件企业（ISC全球服务中心、ISD万国软件开发）工作经历，4年华为智能网业务开发管理经验，具有非常丰富的软件开发流程和项目管理专业知识及实践经验。对产品开发流程及其管理方法具有深刻体会，并成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、预算超过800万以上的大项目。对项目过程、估算、测试管理、质量保证、项目管理的工具和方法有深入研究。
咨询背景：作为项目核心成员负责一家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，作为项目经理成功领导了山特电子（电子、电力）、中集集团（交通装备）、上海格尔（软件）、爱邦电气（电子、电气）、浙江新杰克（机电设备）等大中型企业研发流程和项目管理体系、SW-CMMI L4过程体系的设计和推行/评估工作，取得了良好的效果。
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、软件质量管理、产品测试管理等公开课；为青岛海信、华大智宝、山特电子、步步高视听电子、步步高通信、中集集团新会研发中心、上海格尔软件等多家企业进行过研发项目管理、软件工程、产品测试管理、个体软件过程PSP、软件项目管理等方面的内训课程。