天津IT项目管理实战课堂_公开课

课程体系：
引入
国际IT项目管理的最新发展，IT项目成功和失败的要素分析(20)
国际上IT项目管理界在忙什么？
IT项目管理的最新知识是哪些―PMI的PMBOK 2004版的特点和新内容。
怎样使整个组织（企业）的IT项目管理水平走向成熟――PMI的OPM3介绍
如何帮助组织在IT项目管理上取得更有效进展？
什么样的IT项目经理才能领导好IT项目――PMI的PMCDF介绍：IT项目经理的能力开发框架：IT项目经理的知识、绩效能力与态度的标准。
哪些要素能够促使IT项目成功？
IT项目失败是哪些原因造成的？
导入
什么是IT项目和IT项目管理
什么样的工作应当按IT项目进行管理？
IT项目的要素有哪些？
什么是IT项目管理，IT项目管理的环境是什么？
如何划分IT项目的周期，在每个阶段应当关注什么？
方法
怎样全面透彻理解要管理的IT项目(30)
如何分析IT项目的合理性？
如何理解IT项目的目标？怎样研究IT项目背景？为什么要了解IT项目背景？
哪些是IT项目干系人？谁是主要的干系人？如何分析干系人？
当IT项目的时间、成本、功能三个指标不能全部满足时IT项目经理该怎么办？
如何应用W理论整合各方的利益？
规范
如何正确启动IT项目(20)
如何选择一个合适的组织形式？
选择什么样的人做IT项目经理，IT项目经理应具备什么样的技能？
应当组建一个什么样的团队，怎样组建高效的团队？
如何实施有效的领导？
如何选择一个恰当的IT项目的生命期模型？
分析
如何做好需求分析(20)
需求分析在IT项目管理中占有什么样的地位？
为什么需要客户参与IT项目全过程？
在IT项目生命期内不同阶段中按什么原则处理需求？
有哪些获取需求的典型模型，如何采用高效的需求分析模型？
理解
如何把要管理的IT项目定义清楚(90)
什么是产品范围和IT项目范围？
为什么说范围管理在IT项目管理中是最重要的？
如何制定范围管理计划？
如何定义IT项目的范围？
如何进行IT项目的分解，如何生成IT项目的工作分解结构（WBS）？
如何进行成本、资源、风险等其他IT项目要素的分解？
如何把IT项目的工作任务、资源、成本、风险、合同、文档等多种要素整合到一起？
规划
怎样才能制定IT项目合理的进度计划(60)
IT项目进度管理的正确理念是什么？
制定IT项目进度计划的正确流程是什么？
怎样估算任务工期才比较合理的？
如何确定任务之间的依赖性，有哪些类型？
怎样找到哪些任务的工期是影响整个IT项目总工期的？
如何应用关键路径法调整和控制IT项目时间进度？
成本
如何管理IT项目的费用(30)
IT项目费用包括哪些类别？
怎样才能把一个IT项目的费用估算得比较完整？
费用预算的基础模型有哪些？
如何应用Top-Down费用估算法？
如何应用Bottom-up费用估算法？
如何应用S曲线和香蕉曲线分析IT项目成本？
如何计算IT项目现金流量？
如何进行费用控制？
防范
怎样警惕风险干扰IT项目(60)
什么是风险？为什么要关注IT项目风险？
IT项目风险有哪些管理层次，成功管理风险的要素是什么？
怎样编制风险管理计划？
如何识别各种潜在的风险？
如何评估IT项目风险--影响严重性、发生概率、紧迫性？判断标准？
如何使用每周前10个风险列表管理风险？
如何使用风险登记表管理风险？
如何编制风险应对计划和跟踪控制风险？
案例研究。
质量
怎样严格控制IT项目的质量(40)
IT项目质量的焦点是什么？
过程质量和产品质量的关系是什么？
过程质量越高则进度越快还是慢？
如何应用质量管理的技术(帕瑞托图和鱼骨刺图)分析质量问题？
案例研究：微软质量战略。
监督
定期跟踪，确保实现IT项目目标(30)
IT项目控制的基本原则是什么？
典型的跟踪控制的机制是什么？
如何编制IT项目沟通管理计划？
如何进行IT项目信息的收集、分发、存储和处理？
如何做好IT项目的绩效报告？
如何进行IT项目的有效沟通？
为什么要强调IT项目的变更管理，变更对于IT项目成功的严重影响是什么？
如何建立有效的变更控制系统？
变更控制委员会的作用和可采取行动有哪些？
评估
如何评价IT项目进展(30)
IT项目执行评价的各种评价方法比较？
怎样评价IT项目进展才是合理的？
什么是挣得值法，为什么国际上要采用该方法进行IT项目评价？
如何把IT项目管理的关键要素可视化在IT项目管理实践中？
工具
计算机软件如何帮助企业管理IT项目(60)
IT项目管理软件如何把现代IT项目管理的主要技术和方法整合在一起？
IT项目管理软件如何帮助你做IT项目计划，计算关键路径和进行资源预测和成本预算？
基于Web的IT项目管理信息系统如何把整个企业的IT项目管理起来？
组织的各级人员如何应用基于Web的IT项目管理系统进行信息的沟通和共享？
案例：一个应用Project 2003 Server实现企业级的IT项目管理的实践？
动手试验：
往届案例：索尼公司、诺和诺德、可口可乐、中国工商银行、西门子、中国联通、中国移动、中国网通、霍尼韦尔、通用半导体（中国）、佳能、恒安人寿、雅士佳汽车零部件、中国银行天津分行、浪潮集团、东方航空、奥的斯电梯等。

课程介绍评价详情(0)

培训受众:

各类IT项目（系统集成项目、软件开发项目、信息系统实施与维护项目等）的项目经理、部门经理、技术经理、项目核心成员；参加过项目管理基础知识培训，准备在项目管理实践环境中大显身手者；有一定项目管理实践经验，需要进一步系统化提高项目管理实践技能，以期在短期内使自己的职业跃上一个新台阶者；需要迅速整体提高内部项目管理水平、提高项目管理执行绩效的公司。