企业经营决策模拟

企业中高层管理者

本课程体系是将企业置身于国际化、信息化、瞬息万变的复杂环境中,通过模拟企业的整体运营过程,让学员分析企业内外部环境,制定战略、市场及产品、生产营销等决策。

企业战略概念的理解

战略的要素与特征

战略的四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略。

管理者的地位与责任

战略管理的适时性

确立远景规划

远景规划的意义

确立业务使命

建立目标体系
建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而是使公司的发展过程有一个可以衡量的标准。

★明确一致的目标是高效率公司共同的特征之一。
★好的目标体系使公司的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更有成效。
★任何一家公司都既需要战略目标体系，又需要财务目标体系。

战略环境分析
一般环境分析
一般外部环境是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素。
　PEST分析
　★政治与法律(Political and legal)
　★经济因素(Economic)
　★文化因素(Social and Cultural)
　★技术因素(Technological)

行业与竞争分析
公司的利润状况不仅取决于公司本身的盈利能力，还取决于它所处行业的整体吸引力。

★如果身处毫无吸引力的行业，即使是最优秀的公司也很难取得良好的经营业绩。
★行业与竞争分析有助于把握行业的整体状况以及未来的利润前景，它的直接成果是使你对行业的未来前景有一个全面、深入的理解和明确的展望。
主要竞争对手及战略
并非同一个行业中的所有公司都会形成激烈的竞争，在市场上竞争地位和竞争策略相似的公司竞争最为激烈，它们互为最直接的竞争对手，这些公司的组合构成了一个战略群体。

★同一战略群体中的公司往往具有相似的目标消费群、相似的市场战略、相似的市场地位、相似的技术水平、相似的产品属性及产品线、相似的分销渠道等。
关键成功因素（KSF）
对以下两个问题的回答有助于你找出行业的关键成功因素：

★行业中的各个公司主要通过什么方式满足顾客什么样的需求？顾客评估与选择各个竞争品牌及公司的基础和标准是什么？
★行业中的公司要在竞争中取得成功及获得持久的竞争优势必须具备什么样的资源和竞争能力？
★对于某一行业而言，在某一特定的时候，行业关键成功因素一般不会超过3至4个。

常见的几种关键成功因素
与技术相关的关键成功因素
与制造相关的关键成功因素
与分销相关的关键成功因素
与营销相关的关键成功因素
与技能相关的关键成功因素

企业内部环境分析
?对公司自身的分析和理解的关键是要搞清以下四个方面的问题：

★目前的战略是怎样的？运行效果如何？
★目前的竞争地位如何？
★公司具备哪些资源优势与劣势？
★面临何种机会与威胁？
★公司将来可能遇到哪些战略问题？

SWOT分析
Strength/强势、Weakness/弱势、Opportunity/机会、Threat/威胁首字母的组合，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 。

★ 任何公司战略都必须基于内部资源能力与外部环境之间的恰当匹配，因此，制定战略应首先明确公司具备的资源能力与不足，以及公司面临的外部市场机会和可能影响公司未来发展的外部威胁。

企业的资源

资源与战略

企业的能力
能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。

★ 能力是长期利用企业的有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。

核心能力的培育手段
1、知识和人才正成为关键的资
产和核心能力的源泉；
2、通过组织设计获得竞争优势；
3、与拥有互补优势的公司组成
战略联盟；
4、兼并收购拥有公司所需专长
的企业。

行业机会和公司机会
?必须将行业机会和公司机会区别开来，领导者必须避免将所有行业机会都看作是本公司的机会。

★公司的资源是有限的，没有一家公司有能力追逐所有的行业机会，只有与公司的资源能力相匹配的行业机会才可能成为公司的市场机会。

★ 如果你尚没有也不能在短期内建立利用市场机会的能力，那么你最好的选择就是放弃这个机会。

企业发展战略
企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划。
成长的方向：
★集中于单一产品或服务的成长
★垂直一体化 ★多元化经营
成长的手段：
★内部成长 ★外部交易型成长

如何实现成本领先
控制规模 ?控制采购
控制生产能力 ?利用技术创新
控制时机 ?重组价值链
控制地理位置 ?营销创新

战略实施八项基础任务
1、建立一个成功实施战略所必须的富有经验和能力的强有力的组织；
2、组织、获得实施战略所必备的资源，并分配到关键性的战略环节和价值链活动中；
3、制订支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等；
4、按照计划开展战略实施过程中的实践活动，并采取措施促进活动效果的改善；
5、建立有效沟通及运作系统，使员工更好地扮演在战略管理中的角色；
6、在适当的时机进行适当的激励，以鼓励战略目标的实现；
7、建立一种与公司战略相匹配的组织文化和工作环境；
8、充分发挥战略实施过程中公司中高层管理人员的领导作用，在他们的带动下不断提高战略实施的水平。

定义战略的种种误区
一、 把抱负当作战略；
二、 把行动当作战略；
三、 把职能战略当作总体战略；
四、 把远景当作战略；
五、 把改善运营当作战略；
六、 战略可以消除风险；
七、 战略可量化，有操作性；
八、 战略是明天的决策；

战略的价值
一、 战略能够为我们明确未来的发展方向。
二、 战略能够为我们明确组织的目标。
三、 战略能够指出我们实现目标的方法。
四、 战略能够使企业各部门更加协调一致。
五、 战略能够帮助企业更好地进行业务选择。
六、 战略能够帮助企业更好地组合资源。
七、 战略能够帮助企业有效地规避经营风险。
八、 战略能够使企业更好地赢得市场竞争。

教育经历：
华中科技大学管理工程专业学士学位
北京大学教育学院教育经济与管理专业硕士学位
参与多个研究项目的研究与调查工作，主要有：
1.世界银行关于中国中西部外资企业对中国雇员教育素质的评价报告；
2.国家教育部“中国教育与人力资源问题报告课题”的子报告“2002-2020年中国教育经费需求分析”；
3.国家级重点科研项目“教育与劳动力市场研究”。

工作经验：
猴王集团对外经济技术合作部项目经理
联想集团公司行政部副总经理
岗联企业管理总监
北京吉利大学商学院 特约讲师
现任北京嘉得瑞迪企业管理顾问有限公司 高级培训师

授课风格：
丰富的教学经验，掌握前沿的教育理论。熟悉从课程开发、课程设计、教学组织到测试的全部教学过程。理论结合实际，熟练掌握参与式的教学方法，能够现场调动学员学习热情，使课堂气氛热烈活跃。

主要课程：
《沙盘模拟培训课程》、《管理学原理》、《人力资源管理》、《组织行为学》、《项目管理》、《微观经济学》《时间管理》、《目标管理》、《沟通技巧》、《质量管理工具》、《新员工入职培训》、《流程再造》等。

服务客户：
海信集团（北京）、大红鹰集团、中关村软件、机械工业学院、理工大学、东安市场、吉利集团、慧聪国际、武汉高德、东方爱婴、浙江大学、中海油、正信集团、北京天鸿集团、洛阳石化集团、江西铜业股份有限公司、中国联合工程公司、湖南一力物流有限公司、扬州华伦化工有限公司、中国人寿、罗顿集团、中国石油、清华紫光、北京万方、华润集团、天鹏投资、珠江地产、双鹤药业、伊利乳品，普斯利集团、顺新农业等。