市场驱动的产品开发流程管理

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、研发骨干人员等。

1.了解业界研发管理体系的最佳实践，
2.掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功
3.掌握产品路标规划的方法和技巧
4.理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么
5.掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任
6.掌握实施跨部门开发团队的必要条件，分析矩阵运作模式下的问题和困惑及其应对之策
7.掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素（商业决策与技术评审）；
8.分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略

有证书

【时间地点】2009年3月25-26日（北京）/ 3月25-26日（深圳）/ 3月31-4月01日（上海）
【培训费用】3200元/人（含两天中餐、茶点、教材和证书）
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

◇课程背景
我们咨询顾问在为企业提供研发管理培训和咨询服务的过程中，发现企业在产品开发管理上存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场抱怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）
8、资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）
9、产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）
10、过分依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）
…………
企业要的是什么？企业不但要追求优秀的产品，同时更应要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！产品开发流程是研发管理体系的基础和根本，但很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系。本课程以咨询式的培训方式为学员提供一个交互式的研讨环境，以具体的产品开发流程为主线、结合大量的咨询案例进行研讨，为大家分享如何在实战中构建一套可操作的、能够被执行和落地的产品开发流程体系，在两天的学习中，学员将不仅理解业界优秀公司产品开发管理实践的思想和方法，而且可以掌握具体的产品开发过程与操作步骤，回到自己的企业就可以着手实施研发管理的改进。

◇课程大纲
一、案例分析
1.分析造成产品开发失败的原因是什么？
2.这些原因对我们有什么启发？
3.思考：类似的问题在自己的公司有没有发生
二、产品开发流程管理概述
1.产品开发管理的系统性思维
1）技术、样品、产品、商品的区别
2）为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）产品成功的标准是什么
4）如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）如何理解市场驱动产品开发？
6）咨询案例分享：研发管理体系的系统架构和各模块之间的关系
2.产品开发流程体系
1）什么需要产品开发流程？
2）产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）
3）优秀的产品开发流程所具备的6大特征
4）咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系
三、市场如何驱动产品开发
1.市场管理流程的概要分析
2.市场管理流程和产品开发流程之间的关系
3.如何理解市场、实例讲解
4.如何进行市场细分、市场细分活动概要、实例讲解
1）如何定义市场
2）描述市场地图
3）市场细分
4）市场调研与验证
5.如何进行组合分析、实例讲解
1）产品组合分析的三大工具：SPAN应用举例、$APPEALS应用举例，FAN应用举例
6.市场管理流程的角色和各角色的职责
7.市场管理流程的输出：
1）产品线的业务计划
2）产品线项目组合
3）产品线的路标规划
8.实例讲解：某产品线市场管理流程的输出
9.演练与问题讨论
四、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）职能经理是否介入产品开发项目？
2）项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10.实施跨部门产品开发团队的前提
11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1）人的能力问题
2）考核问题
3）组织的问题
4）项目经理与职能经理的责权利划分问题
五、结构化的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1）结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）阶段划分
3）团队与角色划分
4）产品开发过程中的里程碑与控制点
5）产品开发各阶段关键活动
A)概念阶段的关键活动
B)方案阶段的关键活动
C)开发阶段的关键活动
D)验证阶段的关键活动
E)发布阶段的关键活动
F)生命周期阶段的关键活动
3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1）结构化的时机
2）结构化的程度
3）结构化容易陷入两个极端
4）结构化如何与企业实际情况相融合
4.演练与问题讨论：公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评
六、产品开发中的业务决策与技术评审
1.产品开发中的业务决策
1）产品开发过程中为什么要决策
2）企业在业务决策管理中存在的典型问题
3）高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
4）业务决策团队的角色构成与职责定义
5）产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6）咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
2.产品开发中的技术评审
1）技术评审与业务决策的关系
2）技术评评审的目的
3）技术评审的范围
4）技术评审的原则
5）技术评审的分层分级
6）技术评审点的设置
7）各技术评审点的评审要素
8）技术评审的流程
9）咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
七、产品开发流程的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT，谁是谁非？
3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
1）高层领导的问题？
2）执行层的问题？
3）文化的问题？
4）咨询公司的问题？
4. 流程优化/变革管理方法论的成功实践案例

◇授课讲师
Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 （北京班）
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，
先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，
具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，
负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 主讲 ：深圳、上海班
专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目