任职资格体系设计研讨班

企业中高层管理者、人力资源专业人士

课程收获：
? 掌握职业发展通道的设计原则及其应用
? 掌握员工能力衡量评价标准的设计方法
? 通过模拟设计，理解“行为标准”设计的关键与难点解决方案
? 通过咨询案例情景分析，通晓管理类、技术类等的任职资格标准设计思想
? 深入了解简便有效进行资格认证的一般步骤和实施方法

任职资格体系设计研讨班
2009年3月14日（周六） 中国 深圳
2009年3月20日（周五） 中国 上海
GE、宝洁、IBM、华为、万科等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养才是最好的员工能力增长机制。
企业的人才发展，需要遵循一定的自然规律，任职资格管理体系的目的，就是在于将人才发展的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。
任职资格管理，是中国企业走向世界级的必由之路
――任正非
课程收获：
? 掌握职业发展通道的设计原则及其应用
? 掌握员工能力衡量评价标准的设计方法
? 通过模拟设计，理解“行为标准”设计的关键与难点解决方案
? 通过咨询案例情景分析，通晓管理类、技术类等的任职资格标准设计思想
? 深入了解简便有效进行资格认证的一般步骤和实施方法
地点时间： 深圳?2009年3月14日 （周六）|上海?2009年3月20日 （周五）
费 用： 1500元/人（含培训费、资料费、会务费、午宴等）
特 惠： ①获赠最新管理书籍《任职资格与员工能力管理》
②参加本次研讨班的学员，如报名参加“员工能力发展体系设计高级研修班”只需缴纳其它两个模块的费用
培训对象： 企业中高层管理者、人力资源专业人士
【课程大纲】

背景
为什么企业明明知道过度迁就“能人”是饮鸩止渴，但还是会越陷越深？
为什么员工胜任能力的不足，往往会成为制约企业持续发展一大障碍？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但核心员工的积极性却依然没有改进？
为什么……？
☆ 案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
☆ 案例：中国企业所面临的人才困境
☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？

一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆ 案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用

二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
2、标准设计的基本方法
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆ 行为标准设计的难点
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆ 标准设计的三种基本模式
☆ 演练：行为标准模拟设计
3、 管理类任职资格标准设计案例
☆ 案例：国内著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计案例
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
☆ 案例：人力资源管理专业的任职资格标准设计示例

三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
☆ 案例讨论：为什么一般都要先进行试认证？
3、如何简便有效的进行资格认证
☆ 案例：举证库设计与IT系统支持

四、任职资格体系的典型应用
1、员工能力发展的整体解决方案
2、任职资格体系设计的四大应用

主讲嘉宾：吴建国
《华为的世界》第一作者，实战型人力资源管理专家。澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，清华大学、美的学院特聘教授。曾长期任职华为技术有限公司，历任人力资源副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。
受益企业：
IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、中国银联、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产、海通证券、云天化、步步高、三一重工、玉柴机器、东软集团、中国邮政、赤湾码头等