向华为学习集成产品开发体系（IPD）

1. 中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题

2. 研发管理需要系统性的解决方案

3. 研发管理体系的演进

u 研发管理体系的级别

1) 研发管理体系的5个级别

2) 级别1：非正式的管理

3) 级别2：优秀的功能

4) 级别3：优秀的项目

5) 级别4：优秀的组合

6) 级别5：世界级的研发能力

u 各级别研发管理体系的特征

u 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

4. IPD体系的内涵与整体框架

5. 优秀企业的IPD管理变革

u IBM的IPD之路

u IPD在华为集团的历程

6. IPD的核心思想

u 产品开发是产品包的开发

u 产品开发是全流程的开发

u 产品开发是一项投资

u 基于市场的创新

u 跨部门团队

u 产品开发与平台开发分离

u 异步开发

u 结构化的开发流程

7. IPD的整体业务框架

8. IPD实施给企业带来的典型好处

1. 战略管理

u 战略管理的意义

u 战略管理流程构架

u SP（战略规划）

1) 中长期战略规划SP的目的：战略制定

2) 价值驱动业务设计

3) 样例：产品线SP概要目录

u BP（年度商业计划）

1) 年度业务规划BP的目的：战略展开

2) 样例：BP概要性目录

u 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系

u 产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”

1) 核心战略愿景

2) 产品线战略和产品平台战略

3) 产品线规划和产品平台规划

4) 产品开发和平台/技术开发

2. 产品规划与市场管理（MM）

u MM的概念

u MM与业务计划

u MM与IPD流程的关系

u MM六个步骤流程

1) 理解市场

2) 市场细分

3) 组合分析

4) 制定细分市场业务计划

5) 整合及优化业务计划

6) 管理业务计划并评估表现

1. 需求管理的作用

2. 什么是产品包需求（OR）？

3. 产品包需求流程的重要位置

4. 产品包需求与$APPEALS

5. 需求分层——问题、特性、包需求

6. 需求管理流程

u 需求收集

u 需求分析

u 需求分发

u 需求实现与验证

7. 研讨：如何实现客户需求在企业中有效管理

1. 产品项目任务书

2. 任务书开发流程

u 定义市场策略和目标

u 市场环境分析

u 顾客需求分析

u 竞争分析

u 开发盈利计划

u 任务书开发及评审

1. 结构化的产品开发流程

u 结构化的概念

u 产品开发流程的层次和阶段划分

u 流程结构化不足的征兆

u 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

u 在非结构化和过于结构化之间取得平衡

2. 并行的产品开发流程

u 并行的概念

u 两个层次的并行

3. 企业研发流程的整体框架

4. IPD产品开发流程的层次划分

u IPD开发流程概览（袖珍卡）

u IPD阶段流程

u 支撑性子流程

u 操作指导/模板/表格

5. IPD各阶段流程介绍

u 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

u 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

u 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

u 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

u 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

u 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6. 业务计划的开发

7. IPD研发流程的裁剪

1. 产品开发过程中的评审体系

2. 产品开发过程中的决策评审

u 决策评审的意义、指导思想

u 重要决策评审点

u 谁决策？

u 决策什么？

u 下什么结论？

u 决策评审流程

u 如何建立有效的决策评审机制

3. 产品开发过程中的技术评审

u 技术评审原则

u 技术评审点的设置

u 技术评审的过程

u 如何建立高效的技术评审机制

1. 产品开组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

u 职能制产品开发组织的特点、示例

u 项目制产品开发组织的特点、示例

u 矩阵制产品开发组织的特点、示例

2. 产品开发组织常见问题及影响

3. IPD组织结构的特点

4. IPD体系中典型的跨部门团队

u PDT的职责与构成

u IPMT的职责与构成

u PMT的职责与构成

5. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

u PDT在产品开发组织中的位置，示例

u PDT与职能部门之间的关系

u PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

u 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键

u IPD对PDT经理的要求

u 如何培养PDT经理

6. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

1. 根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

2. 实施IPD变革的过程

u 实施过程各阶段的主要活动

u 实施的组织结构和运作方式

u 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

u IPD变革的关键成功因素

u 运用变革管理思想保障实施效果

3. 案例研讨：W公司实施研发管理体系的实践

靖爽老师  华为研发管理实战专家

【背景介绍】  

Ø 中国科学院自动化研究所机械电子工程硕士

Ø 研发管理实战专家

Ø PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

Ø 荣获海军科技进步三等奖

Ø 深圳高新技术企业协会特聘讲师

Ø 苏州工业园区特聘讲师

Ø 宁波企业信息化促进会特聘讲师

Ø 曾任：华为技术业务软件产品总监

Ø 现任：国内某研发管理咨询公司咨询总监

Ø 著作：《研发体系改进之道》

【实战经验】

靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师，先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验，擅长集成产品开发体系（IPD）、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。

在华为技术有限公司供职期间，历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位，成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作，项目团队规模超过200人，推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员，在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。

在从事研发管理咨询工作中，担任项目总监和项目经理，主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目，实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究，善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题，改善研发体系的运作效率，真正为企业创造商业价值。

【风格特点】

l 作为研发管理领域实战专家，长期从事研发体系的改进项目，对各类型研发体系具有深刻理解，积累了丰富的实践经验，能够为学员提出富有实践启发的指导建议；

l 拥有长期研发管理培训和咨询经验，不仅具备丰富的方法论和技巧，而且案例颇具针对性，贴近管理实践，接地气，且有说服力；

l 将优秀的研发管理理念、工具方法融为一体，使学员在实战演练中讲解中深刻领悟并切实应用到公司实际项目开发中，提高产品研发的效率和质量，提升产品的竞争力；

l 授课逻辑严谨，讲解生动，灵活采取案例演练、角色扮演、研讨分享、实战沙盘等多种形式，让学员参与其中，增强与学员的互动。

【主讲课程】

《集成产品开发体系（IPD）》

《研发项目管理》

《需求洞察与产品规划》

《成功的产品经理》

《从技术走向管理》

《成功的项目管理实践》

【项目经历】

主导和参与了生益科技、中集集团、中车时代电气、金风科技、北方微电子、四创电子、步步高教育电子、士兰微电子、科银京成、佳化化学、新郑烟草、玄武科技、三旺电子等三十余家企业的研发体系改进咨询项目，内容涉及产品及研发组织设计、需求管理、产品/平台技术规划、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制等模块。

【服务客户】

培训客户包括：中集集团、中国电信分公司、北京市科学技术研究院、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、九阳豆浆机、美的集团、中联重科、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、深圳华强文化科技集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能、浙大中控、蒙牛乳业、佳化化学、丰明电子、英杰电气等。

【出版书籍】

靖老师所著的《研发体系改进之道》，揭示了如何为企业建立高效且具有适应性的研发体系，这是作者在长期培训咨询实践中的经验结晶。