产品中试管理

产品中试管理

【开课时间】5月30-31日深圳（周四—周五）

【参训对象】研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发工程师；质量管理部、制造部门工程与技术主管等

【学习费用】6600元/两人，单报3980元/人（费用含：学习费、午餐、证书，教材、茶点）

1. 课程背景 

随着中国企业自主创新能力的持续提升和市场竞争压力的持续增加，为了获得更好的生存和发展机会，广大中国企业投入巨资进行产品创新，自主研发已成为新时代的潮流，企业都在努力开发新产品。我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 

2. 新产品投产后总是存在各种问题，市场占有率难以提高，企业发展缓慢或停滞；

3. 为了应对先导客户的需求，往往需要提供样机参与客户测试或者进行中试样机销售；

4. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

5. 在产品质量问题之外，甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题；

6. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

7. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

8. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

9. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；

10. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以至于要研发人员到处去“救火” ……

这些问题往往与产品技术和工艺有关，有没有一种综合性的解决方案，能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题？有。答案是：建设新产品中试体系。

中试体系是研发体系的组成部分，要在研发过程中做好产品质量、制造系统、销售和售后服务的技术和工艺准备。简而言之，就是要将开发样机，转化为适于规模生产的产品，进而转化为企业赖以获得利润的商品。中试工作的核心目标，就是要加速实现开发成果的商品化。

中试工作的基本思路，就是把包括测试、可靠性、工艺、原材料品质、产品数据等等各方面工作系统组织起来，与产品研发流程有机结合起来，在新产品研发过程中进行验证和完善。

本课程完整介绍新产品中试体系，以及中试各业务领域的基本职责、方法。

2. 培训特色

1. 课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

2. 系统化的课程内容：全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

3. 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

4. 实用的中试技术方法，有助于企业用于具体工作。

5. 讲师在业界优秀企业（华为）工作时的切身实践体会，能够深入浅出地分析讨论各种产品中试问题。

3. 培训收益

l 认识新产品中试工作的地位和作用，并结合大量案例，以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品中试的密切联系，从而帮助制定和实施企业产品中试规划。

l 全面掌握中试各业务领域的职责并了解其相关技术：包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、中试项目管理、中试过程控制、委外验证模式。

l 了解工程设计及其与产品开发的结合方法：可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS。

l 了解中试组织结构、主流程、KPI、人员基本素质要求，为规划企业自己的中试部门提供帮助。

4. 课程大纲

1. 开场白

本章节学习目标：建立本课程学习的分组机制，形成虚拟中试验证团队，各小组选定中试验证演练项目，以备后续现学现用，明确本课程学习内容。

o 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

o 学员演练：——组建中试验证团队，识别后续演练用项目

l 目的：

² 建立课程中的学习项目组，让学员学会组建中试验证团队

² 各项目组识别实际的验证产品，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

² 从项目管理的角度，设定项目中试验证的要求

² 了解学员关于本课程的关注点

o 界定项目课程内容，明确课程目标

2. 中试验证的价值定位

本章节学习目标：识别中试验证对产品质量和公司价值的影响，明确中试验证的核心价值、定位与使命，为推动中试验证体系建设奠定价值基础。

o 分组研讨：——基于现状，研讨确定小组内典型的中试验证团队构成，产品在中试以及量产之后存在的主要问题； 选取某学员公司，分享该公司中试职能的组织分布与业务范围；

l 目的：

² 识别学员单位中试验证管理现状，充分暴露产品问题，为通过培训获得问题解决方案定位目标

² 分享选定学员公司的中试只能组织分布和业务范围，为中试体系建设设定目标分析对象，以方便本课程内容学以致用

² 从产品质量问题对公司价值影响的角度，加深对中试验证工作重要性的理解

o 缺乏中试验证体系带来的产品问题点评

o 研发与制造的矛盾

1) 制造系统如何面对研发的三无产品？

2) 研发如何面对制造系统越来越高的门槛？

3) 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然

o 企业创造价值的核心流程

o 新形势下，企业应对客户需求，需要做到从TTM到TTP的转变

4) TTM对企业的价值

5) TTP对领先客户新机会获取的价值

o 中试验证的价值体系

o 中试验证体系的定位与使命

3. 新型研发模型下的中试验证在产品开发过程中的业务重点

本章节学习目标：了解先进的研发管理思想—IPD以及IPD在企业界的典型最佳应用实践，掌握基于IPD的研发流程体系框架下，中试验证在整个产品开发过程中的关注重点，形成对中试验证的全流程价值贡献。

o 优秀研发管理体系核心思想IPD

6) IPD的思想来源

7) 产品开发成功依赖于多个关键要素

8) 好的产品开发意味着什么

9) IBM的IPD体系模型

10) IPD流程的特点

11) 基于IPD思想的研发流程体系宏观架构

o 研发模式的演变

12) 最佳新产品开发团队

13) 最佳新产品验证团队

o 中试验证在整个产品开发过程中的业务重点

14) 概念阶段关注点

15) 计划阶段关注点

16) 开发阶段关注点

17) 验证阶段关注点

18) 发布阶段关注点

19) 生命周期管理阶段关注点

o 分组研讨：——根据企业分组中介绍的学员公司的实际情况，研讨学员公司中试验证业务方面需要改进的环节

4. 前瞻性看待中试的发展问题

本章节学习目标：了解中试业务发展的关键性问题，掌握中试验证的主要业务范围，掌握中试验证的核心意识，并通过研讨，讨论学员公司中试职能设置研讨，活用中试的业务范围。

o 中试的发展问题

o 中试的业务范围

20) 中试业务：新产品导入（NPI） 

21) 承上：如何面向产品的研发？

22) 启下：如何面向产品的制造？

23) 桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？

o 中试验证的核心意识

24) 全流程验证

25) 全员验证

o 分组研讨：——根据企业分组中介绍的学员公司的实际情况，讨论是否需要建立并发展中试的职能？

l 目的：

² 从中试业务范围的角度出发，研讨学员公司发展中试职能的必要性

² 活用中试业务范围的学习成果

5. 新产品导入团队

本章节学习目标：了解新产品导入团队的构成、职责以及与产品开发团队的关系，掌握新产品导入团队的沟通机制和考核方法。

o 新产品导入团队的构成

26) 工艺工程

27) 设备工程

28) 测试工程

29) 工业工程

30) 产品验证

31) 试生产（计划、生产、质量）

o 新产品导入团队的职责

o 新产品导入团队与产品开发团队的关系

32) 开发模式的演变：串行变并行

33) 并行工程在产品开发中如何体现？

34) 新产品导入团队如何提前介入研发？

o 新产品导入团队的管理

35) 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通

36) 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制

o 分组研讨：——根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机 

l 目的：

² 通过研讨确定新产品导入团队成员构成和建立新产品导入团队的时机

² 通过研讨所学为推进学员公司新产品导入团队组建积累经验

6. 中试验证管理

本章节学习目标：了解中试验证的宏观业务架构，从整体上掌握中试验证需要关注的环节和逻辑关系，掌握中试验证在产品开发流程中的关键活动。

o 中试验证业务过程架构

o 面向制造系统的产品验证

37) 概念阶段的关键活动

38) 计划阶段的关键活动

39) 开发阶段的关键活动

40) 验证阶段的关键活动

41) 发布阶段的关键活动

42) 生命周期管理阶段的关键活动

7. 中试项目管理

本章节学习目标：从项目管理的角度，掌握中试验证项目与产品开发项目之间的关系，掌握中试项目管理的方法和主要关注点。

o 中试项目管理与研发项目之间的关系

o 中试项目管理的职责分配和计划模型

o 中试项目管理的重点关注对象

o 中试项目管理的业务操作要点和运作模式

o 分组研讨：——结合学员公司的中试项目管理现状，研讨中试项目管理的优化内容 

l 目的：

² 学员研讨学员公司中试项目管理存在的问题，形成优化建议

² 掌握以项目管理方法运作新产品中试验证的业务要点

8. 中试制造业务运作体系

本章节学习目标：掌握中试验证的特点、业务过程和主要部门设置及其业务管理内容，掌握面向制造的验证执行内容和过程控制要点，为学员建立并推行制造验证体系提供方法指导。

o 中试制造业务运作逻辑与模型

o 中试制造的业务特点

o 中试产品特点

o 中试制造部门构成

o 影响产品试制周期的因素分析

o 研发人员对试制准备提供的支持

o 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）

o 试制人员介入产品开发过程的时机

43) 如何进行试制准备（准备要素示例）

o 面向制造系统的验证

44) 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化

45) 制造系统的验证策略与计划

46) 制造系统的验证方案

47) 如何实施制造系统的验证：

Ø 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）

Ø 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）

Ø 结构验证

Ø 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）

Ø 产品试制验证（质量、效率、成本）

48) 批次验证报告，验证多少批才合适？

49) 如何推动验证问题的解决？

o 中试过程控制

50) 中试检验工作原作

51) 简单与不简单

52) 自检与互检

53) 中试检验业务

54) 过程控制的收益

55) 检验工段的工作要求

9. 转产评审

本章节学习目标：掌握转产评审的标准和转产业务流程。

o 研发人员如何支持新产品的转产工作？

o 转产评审的评审组织如何构成？

56) 评审标准是什么？

57) 如何判定是否转产？

58) 评审流程与运作机制

10. 产品转产后的管理

本章节学习目标：掌握转产后对中试验证效果评价的方法，了解量产产品问题反馈对中试体系优化的价值贡献。

o 新产品的试制效果评价

o 新产品的质量目标达成情况

o 工程变更管理

o 缺陷与问题管理

o 质量审计

o 分组研讨：——结合学员公司的转产后业务管理状况，研讨产品转产后管理优化内容

l 目的：

² 基于全流程验证的意识，研讨产品转入量产后需要关注的业务要点

² 为推动量产产品问题反馈到中试并促进中试验证能力提升打下基础，掌握中试验证团队与量产团队的沟通机制建立方法

11. 中试验证体系IT平台建设

本章节学习目标：了解IT化对中试验证体系的方法。

o 验证流程IT化

o 验证问题管理IT化

o 验证检查要素IT化

o 分组研讨：——结合学员公司的中试验证体系IT化现状，提出中试验证体系IT化建设意见

l 目的：

² 基于全流程验证的意识，研讨产品转入量产后需要关注的业务要点

² 为推动量产产品问题反馈到中试并促进中试验证能力提升打下基础，掌握中试验证团队与量产团队的沟通机制建立方法

12. 中试验证模式

本章节学习目标：了解不同验证模式的特点和区别，为学员公司选择验证模式提供有益的参考。

o 自主整机验证模式

o 自主多地协同子系统验证模式

o 委外验证

案例分析：——某公司多种委外模式对比分析

13. 成本持续上升环境下的中试验证梯队建设

o 中试验证团队的梯队组成

o 中试验证团队不同岗位的职责要求

o 中试验证团队岗位能力提升计划

14. 中试体系建设规划

o 中试体系建设策略

o 中试体系建设规划时，需要考虑的问题

o 中试体系建设阶段划分

o 中试体系各阶段建设目标

o 案例分析：——某企业中试体系建设发展历程

15. 问题交流

5. 老师简介：

金小云：

² 资深顾问、高级讲师

² 研发管理体系IPD专家

² 原华为IPD架构与解决方案资深架构师

² 原IBM资深项目经理

² 原华为企业BG咨询部资深顾问

² 多家企业研发体系构建及公司运营管理体系辅导特聘顾问

v 职业履历

金老师有18年产品研发、研发管理、产品线运营管理、公司架构与运营管理、IT管理及研发管理咨询经验，曾就职于华为、IBM、艾默生，并担任过软件开发工程师、软件部经理、项目经理、研发总监、产品总监、运营总监、运营副总裁、供应链副总裁等职位，对研发管理体系、产品开发流程、产品中试管理、技术平台规划、公司运营管理体系建设等有非常丰富的经验。尤其在将IPD研发管理思想体系与中国企业研发管理特点结合以搭建高效的研发管理体系方面具有较深的理解和体会。

u 和宏实业股份公司任职期间：任职公司运营VP，负责公司整体运营体系建设及公司日常运营管理；负责运营中心、流程&IT部、公司质量部，通过流程+IT融合建设，推进公司整体协同效率提升，逐步推进流程化组织建设，强化公司质量体系建设及质量能力提升；兼任供应链平台VP，管理供应链日常业务，推进供应链运作体系持续建设和优化，强化制造能力提升和成本控制。

u 华为企业BG咨询部：作为华为咨询顾问，参与华为企业BG咨询部对外咨询项目，以华为咨询项目方法论、过程要求及质量标准提供咨询服务。

u 巨鼎医疗股份任职期间：历任或兼任产品中心总监、IT部总监、体系与运营管理部总监、营销中心总监、CEO助理等职务；期间推动公司各项业务规范化建设、产品持续规划与持续优化、IT架构梳理与多个IT产品应用、营销模式创新与营销赋能等，有效支撑公司从三百人到一千多人的业务运作、产品持续迭代和新业务孵化、拓展。

u 华为技术公司任职期间：任职解决方案架构师，负责制定IPD、MTL、DSTE、MTL领域业务架构及系统架构，评审各项目业务架构、应用架构等解决方案及项目阶段交付件；持续看护并优化IPD业务领域架构；作为IT产品经理推动多个IPD领域的IT产品开发；评估并跟进IPD领域各业务应用系统的持续优化，包括PDM系统、产品管理系统（PMS系统）、项目组合管理系统（PPM系统）、产品生命周期管理系统、需求管理系统等系统。

u IBM任职期间：曾负责IBM GBS咨询项目交付、IBM大型IT实施项目管理、研发管理体系咨询及运作辅导、研发信息化落地工作。

u 艾默生网络能源公司（原华为电气）任职期间：负责研发项目体系建设、中试数据管理、研发项目管理、研发流程管理与业务优化、产品验证管理体系优化、产品线运营等工作。

v 咨询背景

Ø 广和通无线股份有限公司：基于IPD框架的产品开发流程优化、研发项目管理优化、需求管理优化、评审体系优化，辅导产品数据管理体系优化，辅导PLM系统实施并将IPD管理体系在PLM系统落地执行；辅导模块产品的产品生命周期管理模式优化，辅导公司流程架构优化

Ø 中车时代电气：产品数据及研发管理体系优化、可追溯性体系建设咨询辅导

Ø 某航空制造企业：融合型号项目与IPD体系的产品研发体系架构梳理咨询辅导

Ø 杭州海康威视数字技术股份有限公司：产品数据管理咨询、新产品导入（NPI）、产品技术结构与技术平台分解与管理（CBB体系）

Ø 广东明阳电气集团有限公司：产品流程优化、项目管理体系优化、评审管理体系优化、产品数据管理体系优化、IPD体系到PLM系统落地设计、PLM系统实施

Ø 中山大样电机股份有限公司：产品开发流程、项目管理、研发绩效管理、数据管理业务优化、PLM系统实施

Ø 电信行业产品线运营管理咨询，优化产品平台体系，理顺端到端业务体系。

Ø 五百强企业研发项目管理咨询，优化研发管理体系，辅导CMMI导入项目。

Ø 佛山东箭汽车制品有限公司：新产品研发流程优化、IPD与TS16949体系融合、研发项目管理优化、评审管理建设、PLM系统实施

Ø 南京新联电子股份有限公司：研发流程、项目管理、研发组织优化

Ø 福建联迪商用设备有限公司：产品数据管理优化、PLM系统实施

Ø 广州科密电子有限公司：产品开发流程、项目管理、研发组织结构优、研发绩效管理

Ø 伊戈尔电气股份有限公司：产品开发流程、项目管理、数据管理业务优化、PLM系统实施

Ø 安徽合力股份有限公司：产品开发流程与项目管理体系优化咨询

Ø 新奥集团：研发组织结构设计、产品开发中心与研究院组织拆分、IPD产品流程优化、项目管理体系优化、评审管理体系优化、沙盘演练、体系模拟试点、持续辅导等。

Ø 华平股份：市场管理及产品规划、需求管理、研发流程优化；

Ø 某信息技术公司：公司整体运营架构设计与优化、工程项目管理体系与能力建设赋能、销售管理体系优化与赋能等长期辅导；

Ø 某医疗互联网公司：基于互联网的慢性病管理商业模式设计、产品定位与产品规划辅导；

Ø 某医疗设备上市公司：辅导公司研发管理体系升级规划制定、PLM系统实施业务范围及优化微咨询、研发领域小变革项目业务方案评审；

Ø 广州某芯片设计公司：公司整体运营管理体系辅导、基于IPD理念的跨地域研发管理体系建设辅导、公司IT架构及IT实施项目监理辅导；

v 核心课程

《产品需求分析与管理高端班》

《集成产品开发（IPD）》

《产品数据管理（PDM）》

《研发项目管理》

《产品中试管理》

《开放式创新与产品需求管理》

《公司运营管理体系建设》

《产品线运营管理体系设计》

《企业架构与流程架构设计》

《业务架构与变革管理方案设计》

《企业架构与业务分析》

《技术路线图制定》

v 专著与文章

Ø 出版专著《研发困局突围》

Ø 发表的《新产品研发项目的体系化研发管理平台研究》、《令人迷惑的软件外包－－软件外包项目需要注意的问题》、《后上市时代创业板企业的研发管理思考》、《IPD体系咨询要点与IT化》、《产品生命周期管理PLM系统概述》、《IPD与PLM珠联璧合，助力客户创新》等系列文章等被多家行业杂志、刊物转登。