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第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱（本讲适合初学三支柱的学员）
1.互联网+的时代，世界颠覆了什么？
2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？
3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；
4.HR三支柱的核心观点是什么？
5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？
6.世界与中国企业的三支柱的现状；
7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；
（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）
8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）
9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
10.效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（如何从SSC直接提升为SDC？）
案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。
练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。
第二讲、望闻问切——组织诊断技术
一、亚马逊组织诊断案例
1. 诊断人员选择。
2. 角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。
3. PPT式的诊断范围展示。
4. 组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。
5. 复盘：重要问题回顾，总结关键结果。
二、阿里巴巴六个盒子案例
第一个盒子：目标/使命
诊断范围：战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。
第二个盒子：组织/架构
诊断范围：组织架构选择、战略核心能力评估、经理胜任能力、布阵点兵分析。
第三个盒子：关系/流程
诊断范围：部门/岗位之间依赖关系的基础、沟通协调流畅性、关键流程评估、边界的定义、组织文化模式选择。
第四个盒子：激励/奖励
诊断范围：精神激励与物质奖励的选择、奖励机制/激励机制方向与思路。
第五个盒子：帮助/支持
诊断范围：需要资源分析、支持的工具分析、帮助与支持的内容和方法。
第六个盒子：领导/管理
诊断范围：管理层领导力、领导风格、从第一到第五个盒子需要管理层的领导/管理能力。
练习：组织诊断案例分析与研讨。
第三讲、抬头看天——战略分析技能
一、三支柱的战略调研技能
（一）调研访谈技能
1. 如何从三支柱的角度设计访谈思路；
2. 访谈对象选择；
3. 访谈人员数量的选择的技巧；
4. 编写访谈问题提纲；
5. 设计访谈问题的主要维度；
6. 访谈方法与技巧；
7. 提问题的技巧；
8. 访谈场所的选择；
9. 访谈内容整理；
10. 访谈结论与主要现象/问题。
案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例
练习：三支柱人员的访谈技能练习
（二）问卷调查技能
1. 三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？
2. 问卷调查对象选择；
3. 问卷调查对象数量确定的技巧；
4. 编写问卷调查问题提纲；
5. 设计问卷调查问题的主要维度；
6. 问卷调查方法与技巧；
7. 问卷回收技巧；
8. 问卷调查内容整理与统计；
9. 问卷调查结论与主要现象/问题。
案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例
练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习
（三）目标观察技能
1. 目标观察范围和内容设计；
2. 目标观察对象设计；
3. 目标观察实施技巧；
4. 目标观察总结、分析技能。
练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习
二、三支柱的战略分析技能
1. 事务型三支柱与战略型三支柱的区别；
2. 调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；
3. 公司层面调研的维度与方法；
4. 竞争对手调研的维度与方法；
5. 客户调研的维度与方法。
6. 业务部门的SWOT分析；
7. 运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。
案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。
练习：企业内外环境与战略案例分析练习
第四讲、 深入前线——业务诊断技能
1. 业务运作，三支柱该介入多深？
2. 业务诊断，诊断什么内容？
3. 业务诊断不要忘了竞争对手；
4. 业务诊断的四个步骤；
5. 业务诊断的五种方法
6. 业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”
1.1撩：可以撩
2.2个目的：把关业务、服务业务
3.4大步骤：调研、分析、判断、呈现
4.5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查
练习：企业业务部门业务运营诊断练习
第五讲：温故知新——项目复盘技能
每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。
第一步：复盘工作坊规则
备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和；
第二步：团队建设
备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感
第三步：复盘澄清
备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等
第四步：目标回顾
备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案
第五步：评估结果
备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况
第六步：分析原因
备注：分析原因，深度推演，复盘
第七步：总结规律
备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律
第八步：再次起航
备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航（沙盘—目标、计划）
第九步：分享收获
备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获
案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，通过案例介绍得到启发和思考。
练习：业务复盘工作坊使用与练习
第六讲、落地有声——推动与运营三支柱
一、推动三支柱运营模式
（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）
1.企业发展战略与三支柱运营模式；
2.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
3.推动三支柱运营模式的准备工作；
4.推动三支柱运营模式的各方职责；
5.如何循序渐进推动三支柱运营模式？
6.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；
7.三支柱人员考核方法与策略。
案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析
二、三支柱能力素质要求
1.COE的素质能力要求；
2.BP的素质能力要求；
3.SSC的素质能力要求；
案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。
三、企业战略阶段与三支柱运营
1. 企业发展初期的三支柱工作重点；
2. 企业高速发展期的三支柱工作重点；
3. 企业稳定运营期的三支柱工作重点；
4. 三支柱人员的培养与职业发展规划。
案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。
本课程名称： 向500强学习：HR三支柱体系搭建
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培训受众:
课程收益:
与时俱进——了解三支柱的基本概念和实施三支柱的目的与意义；掌握基于三支柱的人力资源组织架构设计与HRCOE、HRBP、HRSSC的职责与分工。
望闻问切——组织诊断技能：掌握从金字塔顶端的角度，对组织的健康状况进行全方位诊断的技术。
抬头看天——战略分析技能：掌握调研诊断技能，从全局角度分析战略、了解战略，跳出本业务部门从全局看各业务部门的发展与问题，不仅分析内部业务，更把触角伸到外部环境和竞争对手，使HR们全面掌握战略环境。
深入前线——业务诊断技能：掌握正确的业务诊断方法，大力提高业务洞察能力，为业务把脉，提高HR撩业务的能力。
温故知新——项目复盘技能：复盘可以帮助业务避免犯同样的错误，固化流程、校验方向、认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力。
落地有声——了解和掌握推动或运营三支柱的关键点和方法。
特别收获：你将获得西门子/IBM/华为/阿里/亚马逊/腾讯等企业在使用的三支柱专用的工具包。
课程大纲
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱（本讲适合初学三支柱的学员）
1.互联网+的时代，世界颠覆了什么？
2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？
3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；
4.HR三支柱的核心观点是什么？
5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？
6.世界与中国企业的三支柱的现状；
7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；
（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）
8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）
9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）
10.效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（如何从SSC直接提升为SDC？）
案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。
练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。
第二讲、望闻问切——组织诊断技术
一、亚马逊组织诊断案例
1. 诊断人员选择。
2. 角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。
3. PPT式的诊断范围展示。
4. 组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。
5. 复盘：重要问题回顾，总结关键结果。
二、阿里巴巴六个盒子案例
第一个盒子：目标/使命
诊断范围：战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。
第二个盒子：组织/架构
诊断范围：组织架构选择、战略核心能力评估、经理胜任能力、布阵点兵分析。
第三个盒子：关系/流程
诊断范围：部门/岗位之间依赖关系的基础、沟通协调流畅性、关键流程评估、边界的定义、组织文化模式选择。
第四个盒子：激励/奖励
诊断范围：精神激励与物质奖励的选择、奖励机制/激励机制方向与思路。
第五个盒子：帮助/支持
诊断范围：需要资源分析、支持的工具分析、帮助与支持的内容和方法。
第六个盒子：领导/管理
诊断范围：管理层领导力、领导风格、从第一到第五个盒子需要管理层的领导/管理能力。
练习：组织诊断案例分析与研讨。
第三讲、抬头看天——战略分析技能
一、三支柱的战略调研技能
（一）调研访谈技能
1. 如何从三支柱的角度设计访谈思路；
2. 访谈对象选择；
3. 访谈人员数量的选择的技巧；
4. 编写访谈问题提纲；
5. 设计访谈问题的主要维度；
6. 访谈方法与技巧；
7. 提问题的技巧；
8. 访谈场所的选择；
9. 访谈内容整理；
10. 访谈结论与主要现象/问题。
案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例
练习：三支柱人员的访谈技能练习
（二）问卷调查技能
1. 三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？
2. 问卷调查对象选择；
3. 问卷调查对象数量确定的技巧；
4. 编写问卷调查问题提纲；
5. 设计问卷调查问题的主要维度；
6. 问卷调查方法与技巧；
7. 问卷回收技巧；
8. 问卷调查内容整理与统计；
9. 问卷调查结论与主要现象/问题。
案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例
练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习
（三）目标观察技能
1. 目标观察范围和内容设计；
2. 目标观察对象设计；
3. 目标观察实施技巧；
4. 目标观察总结、分析技能。
练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习
二、三支柱的战略分析技能
1. 事务型三支柱与战略型三支柱的区别；
2. 调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；
3. 公司层面调研的维度与方法；
4. 竞争对手调研的维度与方法；
5. 客户调研的维度与方法。
6. 业务部门的SWOT分析；
7. 运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。
案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。
练习：企业内外环境与战略案例分析练习
第四讲、 深入前线——业务诊断技能
1. 业务运作，三支柱该介入多深？
2. 业务诊断，诊断什么内容？
3. 业务诊断不要忘了竞争对手；
4. 业务诊断的四个步骤；
5. 业务诊断的五种方法
6. 业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”
1.1撩：可以撩
2.2个目的：把关业务、服务业务
3.4大步骤：调研、分析、判断、呈现
4.5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查
练习：企业业务部门业务运营诊断练习
第五讲：温故知新——项目复盘技能
每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。
第一步：复盘工作坊规则
备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和；
第二步：团队建设
备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感
第三步：复盘澄清
备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等
第四步：目标回顾
备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案
第五步：评估结果
备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况
第六步：分析原因
备注：分析原因，深度推演，复盘
第七步：总结规律
备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律
第八步：再次起航
备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航（沙盘—目标、计划）
第九步：分享收获
备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获
案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，通过案例介绍得到启发和思考。
练习：业务复盘工作坊使用与练习
第六讲、落地有声——推动与运营三支柱
一、推动三支柱运营模式
（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）
1.企业发展战略与三支柱运营模式；
2.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
3.推动三支柱运营模式的准备工作；
4.推动三支柱运营模式的各方职责；
5.如何循序渐进推动三支柱运营模式？
6.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；
7.三支柱人员考核方法与策略。
案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析
二、三支柱能力素质要求
1.COE的素质能力要求；
2.BP的素质能力要求；
3.SSC的素质能力要求；
案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。
三、企业战略阶段与三支柱运营
1. 企业发展初期的三支柱工作重点；
2. 企业高速发展期的三支柱工作重点；
3. 企业稳定运营期的三支柱工作重点；
4. 三支柱人员的培养与职业发展规划。
案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。
培训师介绍
讲师背景
工商管理博士DBA、HR三支柱中国首席培训师，人才梯队建设中国第一人、全球领导力培养专家；
2018-2019年度“中国首席培训师”；清华大学客座教授，北京大学EMBA客座教授，香港科技大学客座教授、中国管理科学研究院研究员；
建设银行总行前行长张建国、中国移动集团前董事长，奚国华最推崇的著名企业管理导师。
核心专长：
企业战略管理、HR三支柱运营模式、人力资源管理、人才梯队建设、关键人才培养、领导力培养、企业内训师培养、EHRD培养、企业富二代（接班人）培养；
二十五年工作经验，世界
GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、宝龙集团等著名企业指定培训师/顾问；
著名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、三支柱运营模式、人才梯队建设、领导力培养等咨询项目服务
著作：《人才梯队建设和思八步法》、《对话世界500强CHO》
擅长领域
人才培养与HR系列：
培训课程：
国家知识版权课程《企业HR三支柱运营模式》、《HRBP实践技能》、《直线经理的HR三支柱运营技能》、国家知识版权课程《人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《银行人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《人才培养实战技能》、国家知识版权课程《绩效管理再落地》、《薪酬管理体系建设》
通用系列：
TTT系列：国家知识版权课程——《为师之道——银行内部讲师培养》、《为师之道——电力企业内部讲师培养》，《TTT企业培训师训练》
培训课程：《企业发展战略建设》、《集团管控模式设计》、《实体店业绩突破创新》、《企业文化建设实务》、《互联网+时代企业变革与创新》、
领导力系列：
培训课程：国家知识版权课程《卓越领导力培养》、《战略型执行力》、《高绩效团队建设》、《中基层管理能力发展》、《人才培养——领导力模型开发与应用》、《管理者高效沟通技能》
银行领导力系列：
培训课程：国家知识版权课程《银行行长卓越领导力培养》、《银行管理者管理技能提升训练》、《银行行长/管理者执行力提升训练》、行高绩效团队建设》、《银行管理者高效沟通技能》
服务客户
政府/院校：清华大学、北京大学、复旦大学、中国人民大学、厦门大学、中山大学、浙江大学、南京大学、武汉大学、天津财经大学、中国海洋大学、福建省属高校、中国海峡人才市场、漳州边防支队、福建龙岩党校、福建漳州党校、漳州企业家协会、厦门市政府、江西省经信委等"
烟草行业：云南烟草公司、云南烟叶复烤公司、福建烟草公司、云南中烟、福建中烟、湖北中烟、湖南中烟……"
通信行业：北京移动公司、湖北移动公司、四川移动公司、山东移动公司、湖南移动公司、贵州移动公司、山西移动公司、河北移动公司、云南移动公司、中国铁塔公司、中国电信集团、中国联通各地公司等"
金融行业：中国建设银行总行及各地分行、工商银行总行及各地分行、中国银行、中国农业银行及各地分行、中国邮政储蓄银行及各地分行、全国各地农商行、中国人民保险公司、中国人寿保险公司、平安保险公司……"
高技术行业：国家电网/南方电网总部及各地下属电力公司、西门子、中国航空工业集团、戴尔、华为、海尔、中兴通讯、联想、南方航空、厦门航空、东方航空、阿里巴巴、小米、雨果网、深圳创维集团、酷派手机、恒信科技、宏泰集团、三安光电集团、柯美电子科技……"
房地产行业：万达集团、深圳万科等中国大型房地产集团、上海宝龙集团、香港九龙仓集团、福建海晟房地产、厦门市土地开发总公司、福建泰禾集团、厦门住房置业担保有限公司……"
医药行业：养生堂集团、江西济民可信集团、香港金日集团、汇仁药业集团、香港奥元医院投资集团……"
物流行业：美国马士基、上海港务物流集团、厦门港务集团、佐川急便……"
生产行业：沈阳飞机制造集团、上海大众汽车、东风汽车集团、福建三钢集团、三星重工、中国重汽集团、瑞典多美达集团、东南汽车、金龙汽车、厦门船舶重工、福建船舶重工集团、海源机械集团、元谷绿色科技、一帆重工……"
服饰行业：深圳富安娜、红豆集团、七匹狼、雅戈尔……"
本课程名称： 向500强学习：HR三支柱体系搭建
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