《中小企业如何&ldquo;搭建管理架构&rdquo;与&ldquo;快速管理落地&rdquo;》_公开课

培训受众:

中小企业的决策层、高管层，战略、计划、流程等部门负责人及核心人员

课程收益:

中小企业的“管理基础薄弱”这句话我们听了很多年了，就是指管理的基础建设没有整体而系统的完成，功能性支撑不足、目标难以实现。此课程，意在帮助中小企业清除障碍、铺平道路，从而实现组织的管理意图和目标！
 了解管理系统的5大硬模块和5大软系统，及各模块、系统之间的内在逻辑关系。从而面对管理问题如“庖丁解牛”般游刃有余
 熟悉规范化系统的建设过程和协调一致设计；理解PCA模型的设计思路和快速管理落地的实施路径
 组织不同发展阶段，管理自身所要完成的任务是不同的。中小企业通过学习找到自己对应的发展阶段和当前的管理任务，了解自身的真实管理需求，通过分析影响当下目标达成的最重要20%的事来提高管理成效、及高效采购管理培训和咨询服务
 通过讲解“年度经营计划”的完整PCA实操过程，将培训的知识转移强化成“管理内功”
 学会如何将常用的管理工具、技术，解构到规范的管理系统中。

课程大纲

课程背景

我们的中小企业基本都是“业务型公司”，是在不断完成经营目标的过程中发展和壮大的，“企业管理目标和意图”的实现过程，就是“管理落地”。

中小企业日常最多面对的就是“目标达成困境”和“低管理成效”。为此也参加过很多培训、有的还做过管理咨询，而结果都没有达到预期的效果。

究其原因：

(一)我们把管理行为，分为“管理设计”和“管理执行”2个阶段。管理首先是被设计出来的，然后才是被执行的。

中小企业的大多数问题：首先，是管理“设计不足”造成的；其次，“执行力”作为一种组织能力，是沉淀在组织身上的、只有很少一部分沉淀在个人身上。而现实中，中小企业的执行力更依赖个体的“能人”。

(二)“目标达成”是一个系统性问题，需要的是“系统解”。

国内中小企业的数量占企业总数的90%多，而专为中小企业设计的“系统解”工具还是没有的。虽然可选的课程和咨询非常多，但管理系统内在有着非常严谨的逻辑关系、大多中小企业缺乏这个“基本功”，没有能力将这些分散的“模块化”的工具和技术、正确的还原到各自在管理系统中的位置上。

好在“麻雀虽小、五脏俱全”，中小企业在管理复杂度上虽然无法与规模企业相比，但基础的管理模块都是一样的。我们从规范化管理的5大硬模块和5大软系统、及其内在逻辑关系入手，找出2种提升中小企业管理效率的“系统解”工具：“自上而下”的管理架构搭建，解决管理设计不足的问题；和“自下而上”的PCA模型，解决快速管理落地的问题。

课程特色

1. 用管理咨询师的思维、视角和工具、方法，提供2种系统与落地的管理工具及实施方法。

2. 自有知识产权：管理落地PCA模型。版权号：国作登字-2020-A-00015713

3. 管理落地PCA模型：

l 遵循“奥卡姆剃刀”法则，若无必要、勿增实体。中小企业不仅资源有限，更有快速落地的“敏捷需求”。

l 系统解工具一旦搭建好，可以有效的解构和吸收其他模块化的管理工具。

4. 从管理观念到具体实施过程，逐步讲解

课程大纲

第一步：管理思维

一、关于“管理落地”

1、何为“管理落地”

2、企业现在管理落地的方式及问题

3、为何要做管理落地的工具

4、管理落地的目标、任务，来自哪里？

5、管理落地本质是“管理实践”问题

二、“低管理成效”分析

1、中小企业自身的状况

2、外力，大多时候不“给力”

3、提升管理成效：系统内的去障碍点+赋能

4、企业普遍缺失的职位：管理架构师

三、管理认知“拔草”

1、为何要现做管理去媚？

2、管理上的那些认知悖论

3、常见的管理逻辑谬误

4、科学与专业

5、管理的逻辑起点

6、回归管理的根本与常识

四、思维模型与系统思维

1、科学与思维科学

2、管理中的思维模型

3、全科思维与分科思维实践中的不同

5、系统论简述

6、中国人认识事物的传统工具

7、组织的两种系统属性

4、系统思考与全科思维

五、“整体论”与“还原论”

1、“整体论”与“还原论”

3、“整体论”与传统道家思想

2、从中西医对比，理解东西方管理的差异

六、“根本解”与“症状解”

1、从系统求解，才是“根本解”

2、“根本解”先要选对系统，明晰边界

3、怎么做都对的秘诀---结构对！

4、“症状解”是个无限游戏

5、好“症状解”，背后都藏着一个“根本解”

七、管理的未来变化

1、当下东西方管理的发展分歧

2、管理从学习、模仿，到开始超越

3、“知识引领”向“智慧引领”的过度阶段

第二步：系统工具

一、一般的组织成长理论

1、组织成长的四个阶段

2、第四阶段，东西方管理的发展分歧

3、如何判断一个组织处在哪个管理阶段

二、规范化管理

1、重新认识“规范化”

2、管理体系的基础架构：五硬+五软

3、五大硬模块

－面向未来的“战略”

－面向组织行为总和的“流程管理”

－面向股东的“财务与资本”

－面向客户的“市场营销”

－面向员工的“人力资源”

4、五大软系统

－沟通、决策、授权、信息、企业文化

5、硬模块与软系统是如何协同一致的

6、流程管理：*的一级模块

－流程管理、流程优化、流程再造的区别

－从价值增值的过程，区分三类流程类型

－流程架构与流程地图

－三级流程体系构建

－流程体系中的“点线面体”

－个体流程的设计内容与方法

－流程与组织、制度、表单的关系

7、高效管理的前提--“吃透”规范化

三、“自上而下”的管理架构设计

1、前提：稳定的核心业务

2、管理架构的核心—流程架构

3、流程与组织的交叉设计关系

4、决策、授权、沟通、信息设计

6、流程的配套建设

7、个体流程的规范设计标准

四、“自下而上”的管理落地PCA模型

1、PCA模型的设计思路

2、PCA模型的架构

3、PCA模型构建的底层逻辑

4、管理落地的2种系统属性

5、一定要“对”的流程结构设计

6、冲突管理CM

－5种冲突类型

－不同类型冲突，对应的管理模块

7、员工帮助计划EAP，职场心理健康援助

8、PCA模型导入的注意事项与时间周期

第三步：实施方法

一、“规范化、管理架构与PCA模型”实施过程的相同与不同

二、规范化建设的过程

1、战略规划

2、供应链与价值链分析

3、商业模式选择

4、核心业务流程分解、描述

5、流程与组织的3级全设计

6、5大软系统：沟通、决策、授权、信息、企业文化的独立设计

7、个体流程全设计

三、管理架构搭建的步骤

1、价值链分析

2、业务发展规划

3、母公司的管控模式

4、商业模式与盈利模式描述

5、核心业务流程、流程架构图

6、流程与组织的3级架构设计

7、沟通、决策、授权、信息、企业文化的显化与优化

8、个体流程优先级排序设计

四、快速管理落地PCA模型的导入

1、企业内部工作小组成立

2、内部调研、诊断

3、方案设计

4、方案的实施切换与后期的滚动修订

五、以“年度经营计划”为例的完整PCA过程

1、目标澄清

2、内部调研、诊断

3、方案设计

4、实施推进

5、年度经营目标与计划的滚动修订

五、如何判断，企业该做“规范化建设”还是“管理架构+PCA模型”

六、其他垂直系统在PCA模型中的融入过程

培训师介绍

高凡，上海恰合咨询工作室创始人、首席顾问；“管理落地PCA模型”创作者、版权人。2003年起的18年管理咨询经验，曾任多家咨询公司高级顾问、咨询项目合伙人，及多家私营企业常年顾问。现任上海恰合咨询首席顾问，专注运用自有版权PCA模型、为中小企业提供快速管理落地、以实现管理意图和目标的培训与咨询辅导服务。
授课特点：非主流讲师，擅长从管理系统的底层逻辑和架构上、打通模块边界做讲解，让学员“一通百通”；追求学员在学习时间和费用，与实操效果的性价比；注重授课的信息密度与干货量。

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