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时间
主题
内容
第一天
09:00-10:30
Lesson #1
角色转变
¢ 提问:为什么要从技术走向管理
¢ 案例:角色转换成功的经典案例
¢ 提问:研发人员有哪些特质?
¢ 案例:李经理的困惑
¢ 研讨:李经理该解决哪些管理问题?
¢ 提问：技术人员与管理人员的思维模式区别？
¢ 技术人才转型管理的主要障碍
¢ 测试:你的管理水平如何?
经理人的七大角色
管理的经典定义
¢ 技术管理者的管理模型
¢ 从技术走向管理
10:30-12:00
Lesson #2
管理项目
¢ 提问：什么是研发工作目标？
¢ 工具SMART原则
¢ 演练：升级你近期要给下属的研发任务目标
¢ 工具：研发任务目标设计卡
¢ 案例：有关研发工作计划的几种说法
计划是走向目标的保障
¢ 研发工作分解工具：WBS
¢ 研发进度计划工具：甘特图、PERT图
¢ 提问： 如何一线员工实现高度参与？
¢ 工具：头脑风暴会议
¢ 提问：如何对研发项目进度有效控制？
有效的运用工具进行进度沟通与管理
¢ 第五代时间管理：要是第一
¢ 警示:勿忘设置研发项目进展预警系统！
工具：研发项目变更的审批表模板
¢ 提问：为什么要对研发项目做经验总结
¢ 工具：研发项目总结模板
12:00-14:00
午餐
14:00-15:30
Lesson #3
团队建设
¢ 提问：你知道团队成员的优势吗，他们有充分发挥自己的优势吗？
¢ 案例分析：追梦橄榄球
¢ 盖洛普四大类优势主题
分组学习：34个优势主题
¢ 工具：盖洛普优势识别器
¢ 演练：优势规划师（2个经典案例）
¢ 贝尔宾：团队八种角色
¢ 盖洛普优势主题与贝尔宾团队角色对接
研讨：32种优势能担任哪种团队角色
¢ 优势测试工具：SIGN
¢ 弱势测试工具：L-SIGN
¢ 四种方法帮助下属扬长避短
15:30-17:00
Lesson #4
有效授权
¢ 提问：授权可以激励研发员工吗？
那为什么管理者不愿意授权？
¢ 测试：授权能力、习惯与风格
¢ 五步授权
¢ 工具:“四象限”解析任务是否可以授权
演练：哪些工作可以授权
¢ 你可以向谁授权？
¢ 模型:任务交接的六个关键点
¢ 工具：权限的界定
¢ 研发经验的复制与遗传
¢ 不要忘记庆功！
¢ 演练:项目授权演练
第二天
09:00-12:00
Lesson #5
下属激励
¢ 案例分析：管理者，你拿什么来激励研发人员？
¢ 分析激励心理学原理，再寻突破口
¢ 提问：什么时候工作变得有意义？
工具：工作意义挖掘的方法
¢ 工具：激励性目标七要素
研讨：什么样的目标最给力！
¢ 头脑风暴会议
¢ 心理学实验：反馈为什么是必须的
¢ 反馈要具体，指导才有效
演练：具体好的在哪里？
¢ 表扬的艺术
¢ 案例：北美模具公司的神奇表彰会
¢ 讲故事，做表彰：斯坦福大学的调研
¢ 情景故事：“传说”你们部门的故事
¢ 头脑风暴：列出属于自己的庆祝表单
14:00-16:00
Lesson #6
高效沟通
¢ 案例：三大案例揭示沟通的深层障碍
¢ 如何说: 表达与说服的区别
群策群力: 研发人员为什么被你说服?
¢ 三大说服力
人品说服力
感性说服力
理性说服力
¢ 如何听: 苏格拉底的启示
¢ 移情倾听是与研发人员的最高水准沟通
移情倾听的内涵
案例: 移情倾听常见的四种错误
演练: 加班的难言之隐
¢ 视频：荷妈的超一流沟通技能
¢ 提问: 如何与上级沟通
¢ 案例：愤怒的李军
你的上级是听者型还是读者型?
¢ 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？
¢ 提问: 如何进行跨部门沟通?
¢ 案例: 市场部的投诉如何处理？
¢ 破解跨研发部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
¢ 工具:沟通视窗-如何提高沟通能力
¢ 提问: 如何进行下行沟通?
¢ 案例:碰上有组织无纪律的下属你该怎么办？
与问题型员工沟通的技巧
¢ 如何在技术能力强下属树立威信？
16:00-17:00
Lesson #7
情景领导
¢ 从管理走向领导
管理与领导的区别
¢ 人才发展的四个阶段
工作能力弱 工作意愿强
工作能力一般 工作意愿弱
工作能力强 工作意愿不稳定
工作能力强工作意愿强
研讨: 员工四种阶段的分析诊断
¢ 针对员工四种阶段的四种领导风格
命令型 教练型 支持型 授权型
¢ 研讨: 四种领导风格之间的区别
¢ 模型: 四种领导风格与员工四种有机结合
高指导 低支持
高指导 高支持
低指导 高支持
低指导 低支持
¢ 演练：四大经典情景案例分析与研讨
本课程名称： 从 技 术 走 向 管 理
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培训受众:
课程收益:
掌握得心应手的管理项目工具，快速理顺项目
掌握优势型团队建设的方案，实现团队优势互补
掌握有效授权的五个步骤，实现收放自如
掌握工作全过程激励模型，使激励无处不在
掌握对上级、下级与跨部门沟通的核心技能：说服力与倾听力
掌握下属情景领导的精髓，实现员工快速成长全程与自身管理技能升级
课程大纲
时间
主题
内容
第一天
09:00-10:30
Lesson #1
角色转变
¢ 提问:为什么要从技术走向管理
¢ 案例:角色转换成功的经典案例
¢ 提问:研发人员有哪些特质?
¢ 案例:李经理的困惑
¢ 研讨:李经理该解决哪些管理问题?
¢ 提问：技术人员与管理人员的思维模式区别？
¢ 技术人才转型管理的主要障碍
¢ 测试:你的管理水平如何?
经理人的七大角色
管理的经典定义
¢ 技术管理者的管理模型
¢ 从技术走向管理
第一天
10:30-12:00
Lesson #2
管理项目
¢ 提问：什么是研发工作目标？
¢ 工具SMART原则
¢ 演练：升级你近期要给下属的研发任务目标
¢ 工具：研发任务目标设计卡
¢ 案例：有关研发工作计划的几种说法
计划是走向目标的保障
¢ 研发工作分解工具：WBS
¢ 研发进度计划工具：甘特图、PERT图
¢ 提问： 如何一线员工实现高度参与？
¢ 工具：头脑风暴会议
¢ 提问：如何对研发项目进度有效控制？
有效的运用工具进行进度沟通与管理
¢ 第五代时间管理：要是第一
¢ 警示:勿忘设置研发项目进展预警系统！
工具：研发项目变更的审批表模板
¢ 提问：为什么要对研发项目做经验总结
¢ 工具：研发项目总结模板
12:00-14:00
午餐
第一天
14:00-15:30
Lesson #3
团队建设
¢ 提问：你知道团队成员的优势吗，他们有充分发挥自己的优势吗？
¢ 案例分析：追梦橄榄球
¢ 盖洛普四大类优势主题
分组学习：34个优势主题
¢ 工具：盖洛普优势识别器
¢ 演练：优势规划师（2个经典案例）
¢ 贝尔宾：团队八种角色
¢ 盖洛普优势主题与贝尔宾团队角色对接
研讨：32种优势能担任哪种团队角色
¢ 优势测试工具：SIGN
¢ 弱势测试工具：L-SIGN
¢ 四种方法帮助下属扬长避短
第一天
15:30-17:00
Lesson #4
有效授权
¢ 提问：授权可以激励研发员工吗？
那为什么管理者不愿意授权？
¢ 测试：授权能力、习惯与风格
¢ 五步授权
¢ 工具:“四象限”解析任务是否可以授权
演练：哪些工作可以授权
¢ 你可以向谁授权？
¢ 模型:任务交接的六个关键点
¢ 工具：权限的界定
¢ 研发经验的复制与遗传
¢ 不要忘记庆功！
¢ 演练:项目授权演练
第二天
09:00-12:00
Lesson #5
下属激励
¢ 案例分析：管理者，你拿什么来激励研发人员？
¢ 分析激励心理学原理，再寻突破口
¢ 提问：什么时候工作变得有意义？
工具：工作意义挖掘的方法
¢ 工具：激励性目标七要素
研讨：什么样的目标最给力！
¢ 提问： 如何一线员工实现高度参与？
¢ 头脑风暴会议
¢ 心理学实验：反馈为什么是必须的
¢ 反馈要具体，指导才有效
演练：具体好的在哪里？
¢ 表扬的艺术
¢ 案例：北美模具公司的神奇表彰会
¢ 讲故事，做表彰：斯坦福大学的调研
¢ 情景故事：“传说”你们部门的故事
¢ 头脑风暴：列出属于自己的庆祝表单
12:00-14:00
午餐
第二天
14:00-16:00
Lesson #6
高效沟通
¢ 案例：三大案例揭示沟通的深层障碍
¢ 如何说: 表达与说服的区别
群策群力: 研发人员为什么被你说服?
¢ 三大说服力
人品说服力
感性说服力
理性说服力
¢ 如何听: 苏格拉底的启示
¢ 移情倾听是与研发人员的最高水准沟通
移情倾听的内涵
案例: 移情倾听常见的四种错误
演练: 加班的难言之隐
¢ 视频：荷妈的超一流沟通技能
¢ 提问: 如何与上级沟通
¢ 案例：愤怒的李军
你的上级是听者型还是读者型?
¢ 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？
¢ 提问: 如何进行跨部门沟通?
¢ 案例: 市场部的投诉如何处理？
¢ 破解跨研发部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
¢ 工具:沟通视窗-如何提高沟通能力
¢ 提问: 如何进行下行沟通?
¢ 案例:碰上有组织无纪律的下属你该怎么办？
与问题型员工沟通的技巧
¢ 如何在技术能力强下属树立威信？
第二天
16:00-17:00
Lesson #7
情景领导
¢ 从管理走向领导
管理与领导的区别
¢ 人才发展的四个阶段
工作能力弱 工作意愿强
工作能力一般 工作意愿弱
工作能力强 工作意愿不稳定
工作能力强工作意愿强
研讨: 员工四种阶段的分析诊断
¢ 针对员工四种阶段的四种领导风格
命令型 教练型 支持型 授权型
¢ 研讨: 四种领导风格之间的区别
¢ 模型: 四种领导风格与员工四种有机结合
高指导 低支持
高指导 高支持
低指导 高支持
低指导 低支持
¢ 演练：四大经典情景案例分析与研讨
培训师介绍
驱动力工作坊首席讲师
激励式管理联合创始人
研发人力资源管理专家
众力强邦药物研究院副院长
在大型集团企业从事多年研发管理工作，历任项目负责人、项目经理、质量总监、副院长等职，拥有丰富的管理实战经验。
现任企业大学校长，具有企业培训体系设计与组织经验萃取的实战经历。
研究方向：研发项目管理 问题解决管理 技术人员培养 课程开发与内训师培养。
本课程名称： 从 技 术 走 向 管 理
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