你的位置： 首页 > 公开课首页 > 项目管理 > 课程详情
课程介绍 评价详情(0)
一、知彼知己：一线的技术人员具备的特点
1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2. 并非所有人都需要“技而优则仕”
3. 一线的技术人员有哪些特点
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) ……
4. 技术主管的思维方式
5. 优秀的主管应给员工提供4-5个机会
a) 做事的机会
b) 赚钱的机会
c) 晋升的机会
d) 学习的机会
6. 研发人员的职业发展通道？
a) 管理线：项目经理、部门经理
b) 技术线：技术专家、总工
c) 技术管理线：如QA
7. 项目经理与部门经理的区别
a) 部门经理：资源提供者
b) 项目经理：用资源
8. 优秀主管应该梳理出优秀员工的标杆模型
9. 适应从“好人”向“坏人”的转变
10. 善于作秀
11. 研讨：从技术走向管理的困惑
二、思维模式、工作方式和习惯的转变
1. 确定游戏规则的方法：
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨：技术人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
2. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 基于用户角度的创新：EMUI、UCD、用户体验
c) 鼓励创新，但要避免盲目创新
3. 习惯之一：成果导向
a) 过程和结果的关系
b) 追求过程的快乐还是成果的快乐
c) 成果导向对技术管理者的要求
d) 研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
e) 技术的终极目标是什么？
4. 习惯之二：综观全局
a) 对技术各级管理者来说全局在哪里？
b) 综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
c) 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
d) 技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
e) 根据案例研讨何谓综观全局？
5. 习惯之三：聚焦重点
a) 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
b) 技术管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
c) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
d) 讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
e) 案例：技术部王经理的工作时间如何安排？
6. 习惯之四：发挥优势
a) 不同的技术人员有什么优势
b) 是发挥优势还是克服弱点
c) 发挥优势要求我们做到什么
d) 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
7. 习惯之五：集思广益
a) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
b) 技术冲突的原因
c) 集思广益经常使用的方法论（头脑风暴法、德尔菲-背靠背）
三、技术管理者的沟通管理
1. 对外部客户的沟通：
a) 如何了解用户的真实需求：VOC到真实需求
b) 抽象之梯
c) 咬文嚼字
d) 注意背景信息
e) 需求管理工具
f) 如何管理好客户
2. 对上级领导
a) 领导的沟通类型
b) 与领导沟通的要点
c) 高层领导喜欢的沟通方式
d) 与领导沟通的方式、方法与技巧
e) 向领导汇报方式和工具
f) 如何管理好上级
3. 对下属员工
a) 如何做个成功的下属
b) 和下属沟通的方法
c) 沟通时应注意哪些？形式有哪些？
d) 要求员工做一个“明亮而不刺眼的人”
e) 研讨：为什么说岳飞该死？
4. 对同僚部门
a) 板凳决定脑袋
b) 换位思考
c) 三讲三不讲
四、从技术走向管理的核心管理技能之一：目标与计划
1. 目标对我们的影响
1. 计划制定的时机
2. 计划制定的原则
3. 质量管理：业务评审、技术评审
4. 计划监控：
a) 演示PERT图
b) 关键路径法介绍
c) 如何寻找关键路径
d) 管理者如何决定员工是否请假？
e) 如何理解管理是科学与艺术相结合的产物
5. 效率优先的案例研讨：
a) 建地牢
b) 为什么有时候多投入资源意义不大？
6. 情景化的知识管理
7. 项目资源使用曲线
8. 人员梯队化
9. 时间的阶段分布
五、从技术走向管理的核心管理技能之二：组织与分派工作
1. 案例研讨：扑克牌游戏
2. 如何对技术工作进行分解
3. 给技术人员分派工作的原则
4. 干部要培养人！
a) 承担培养人的三方面指标：接班人？内部讲师？……
b) 培养人的五大境界：从“手把手”到“心连心”
c) 对新员工培养的“333”策略
d) 德 & 才
5. 给技术人员分派工作的步骤
6. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
7. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
六、 从技术走向管理的核心管理技能之三：控制与纠偏
1. 计划控制中常见问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
4. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7. 项目控制手段：状态转移
8. 项目控制手段：状态转移
9. 项目多时，高层领导从事该做的事情
10. 质量管理：业务评审、技术评审
11. 计划模板
12. 情景化的知识管理
13. 项目资源使用曲线
14. 人员梯队化
15. 时间的阶段分布
七、从技术走向管理的核心管理技能之四：领导与激励
1. 领导权威力的来源
2. 领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导
4. 讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气
5. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
a) 指挥倾向者：团队刺头
b) 关系倾向者
c) 思考倾向者
d) 听命行事者
八、成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造
l 技术管理者应具备4个E
本课程名称： 从技术走向管理
查看更多：项目管理公开课
我要找内训供应商
授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
你实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后，系统会给用户帐号返回的现金券
课程介绍 评价详情(0)
培训受众:
课程收益:
了解技术人员和管理人员的不同特质差异，管理人员必备的观念、知识、技能
认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围
根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程
掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才
掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标
学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者
课程大纲
一、知彼知己：一线的技术人员具备的特点
1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2. 并非所有人都需要“技而优则仕”
3. 一线的技术人员有哪些特点
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) ……
4. 技术主管的思维方式
5. 优秀的主管应给员工提供4-5个机会
a) 做事的机会
b) 赚钱的机会
c) 晋升的机会
d) 学习的机会
e) ……
6. 研发人员的职业发展通道？
a) 管理线：项目经理、部门经理
b) 技术线：技术专家、总工
c) 技术管理线：如QA
7. 项目经理与部门经理的区别
a) 部门经理：资源提供者
b) 项目经理：用资源
8. 优秀主管应该梳理出优秀员工的标杆模型
9. 适应从“好人”向“坏人”的转变
10. 善于作秀
11. 研讨：从技术走向管理的困惑
二、思维模式、工作方式和习惯的转变
1. 确定游戏规则的方法：
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨：技术人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
2. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 基于用户角度的创新：EMUI、UCD、用户体验
c) 鼓励创新，但要避免盲目创新
3. 习惯之一：成果导向
a) 过程和结果的关系
b) 追求过程的快乐还是成果的快乐
c) 成果导向对技术管理者的要求
d) 研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
e) 技术的终极目标是什么？
4. 习惯之二：综观全局
a) 对技术各级管理者来说全局在哪里？
b) 综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
c) 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
d) 技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
e) 根据案例研讨何谓综观全局？
5. 习惯之三：聚焦重点
a) 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
b) 技术管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
c) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
d) 讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
e) 案例：技术部王经理的工作时间如何安排？
6. 习惯之四：发挥优势
a) 不同的技术人员有什么优势
b) 是发挥优势还是克服弱点
c) 发挥优势要求我们做到什么
d) 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
7. 习惯之五：集思广益
a) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
b) 技术冲突的原因
c) 集思广益经常使用的方法论（头脑风暴法、德尔菲-背靠背）
三、技术管理者的沟通管理
1. 对外部客户的沟通：
a) 如何了解用户的真实需求：VOC到真实需求
b) 抽象之梯
c) 咬文嚼字
d) 注意背景信息
e) 需求管理工具
f) 如何管理好客户
2. 对上级领导
a) 领导的沟通类型
b) 与领导沟通的要点
c) 高层领导喜欢的沟通方式
d) 与领导沟通的方式、方法与技巧
e) 向领导汇报方式和工具
f) 如何管理好上级
3. 对下属员工
a) 如何做个成功的下属
b) 和下属沟通的方法
c) 沟通时应注意哪些？形式有哪些？
d) 要求员工做一个“明亮而不刺眼的人”
e) 研讨：为什么说岳飞该死？
4. 对同僚部门
a) 板凳决定脑袋
b) 换位思考
c) 三讲三不讲
四、从技术走向管理的核心管理技能之一：目标与计划
1. 目标对我们的影响
1. 计划制定的时机
2. 计划制定的原则
3. 质量管理：业务评审、技术评审
4. 计划监控：
a) 演示PERT图
b) 关键路径法介绍
c) 如何寻找关键路径
d) 管理者如何决定员工是否请假？
e) 如何理解管理是科学与艺术相结合的产物
5. 效率优先的案例研讨：
a) 建地牢
b) 为什么有时候多投入资源意义不大？
6. 情景化的知识管理
7. 项目资源使用曲线
8. 人员梯队化
9. 时间的阶段分布
五、从技术走向管理的核心管理技能之二：组织与分派工作
1. 案例研讨：扑克牌游戏
2. 如何对技术工作进行分解
3. 给技术人员分派工作的原则
4. 干部要培养人！
a) 承担培养人的三方面指标：接班人？内部讲师？……
b) 培养人的五大境界：从“手把手”到“心连心”
c) 对新员工培养的“333”策略
d) 德 & 才
5. 给技术人员分派工作的步骤
6. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
7. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
六、 从技术走向管理的核心管理技能之三：控制与纠偏
1. 计划控制中常见问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
4. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7. 项目控制手段：状态转移
8. 项目控制手段：状态转移
9. 项目多时，高层领导从事该做的事情
10. 质量管理：业务评审、技术评审
11. 计划模板
12. 情景化的知识管理
13. 项目资源使用曲线
14. 人员梯队化
15. 时间的阶段分布
七、从技术走向管理的核心管理技能之四：领导与激励
1. 领导权威力的来源
2. 领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导
4. 讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气
5. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
a) 指挥倾向者：团队刺头
b) 关系倾向者
c) 思考倾向者
d) 听命行事者
八、成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造
l 技术管理者应具备4个E
培训师介绍
教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
撰写文章与书籍：
先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》
本课程名称： 从技术走向管理
查看更多：项目管理公开课