《整体绩效考核》总裁咨询式辅导会

主讲专家：杨发文教授 权威的企业运营管理专家，长期致力于绩效管控与精益改善的研究；现任维新中国管理研究院高级管理顾问，维新精益管理技术咨询有限公司首席专家。 长期实践绩效评估与精益改善工作，为LG沈阳、苏州国信集团、武汉超凡家具、深圳金谷园、黑龙江日报集团等十几家企业提供管理咨询服务。

◆解决企业长期绩效考核难题：解决有利润没现金、有效率无绩效、有规模不经济、局部好整体差等长期绩效难题。让中高层看到：整体好局部才能好的真相，识破个体与整体利益冲突假象。
◆整合内部资源实现外部绩效：打通企业内部围墙，突破部门、局部各自为政的协调之痛，建立中高层追求利己等于追求整体利益的绩效机制，让中高层像老板一样对待企业和自己的工作。
◆高成本时代低利润不是必然：人才和利润只是结果，企业所处人才市场和竞争环境都是一样的，没有更好的人才，只有不断驱动人才生长的机制；没有更好的行业，只有高绩效的利益驱动模式。
◆精益管理需要精益绩效推动：精益绩效改善需要精益管理推动，如果企业内部的利益模式、思维方式不一样，大家的行动方式就不一样，再先进的模式也很难在企业得到有效落实

以战略明方向――《系统绩效战略》 以考核建驱动――《整体绩效考核》 以精益求改善――《精益绩效改善》



30年前靠勇气，30年后靠什么？环境在改变，我们如何变？

《整体绩效考核》总裁咨询式辅导会（深圳）9月13日-14日

适合董事长/总经理、各业务单元负责人、人力、财务总监团队参加。现场组建绩效小组，在专家辅导下设计主要部门指标方案，达成绩效共识；5人以上团队有机会邀请专家到企业免费辅导一次。


◆解决企业长期绩效考核难题：解决有利润没现金、有效率无绩效、有规模不经济、局部好整体差等长期绩效难题。让中高层看到：整体好局部才能好的真相，识破个体与整体利益冲突假象。
◆整合内部资源实现外部绩效：打通企业内部围墙，突破部门、局部各自为政的协调之痛，建立中高层追求利己等于追求整体利益的绩效机制，让中高层像老板一样对待企业和自己的工作。
◆高成本时代低利润不是必然：人才和利润只是结果，企业所处人才市场和竞争环境都是一样的，没有更好的人才，只有不断驱动人才生长的机制；没有更好的行业，只有高绩效的利益驱动模式。
◆精益管理需要精益绩效推动：精益绩效改善需要精益管理推动，如果企业内部的利益模式、思维方式不一样，大家的行动方式就不一样，再先进的模式也很难在企业得到有效落实
第一天 9：00-12：00
?突破难点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有把这个人唤醒，他才能跑起来。以人为纲的绩效改善、脱离财务结果和事实的管理改进，让企业迷失了绩效方向，管理变革一次次失败。
?咨询要点：必须重新唤醒迷失方向的团队，认清绩效的的真正来源，识别绩效改善的正确方式，统一绩效的正确衡量，找到企业改善的绩效空间，才能形成志同而道合。
第一部分 唤醒绩效错觉――只有找到改善方向和绩效黑洞，才能凝聚改变共识
从利润第一到销量第一，丰田的绩效思维和改善过程
◆第一步 改变绩效思维：绩效是“生产”出来的，不是考核出来的
-企业最容易犯的一个错误是什么有效做什么，什么急做什么，想通过绩效考核和薪酬体系一下子将问题解决掉。
◆第二步 认识改善误区：改变不等于改善，制度再多也变不成治度
-局部改变不等于整体改善，增加投入并不一定带来利润增加；用一个制度代替另一个制度，带来的并不是法治而是有制不依的企业公信力下降。
◆第三步 改变绩效衡量：有利润没现金，错误的财务核算导致绩效方向错误
-错误的财务体制导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。
◆第四步 认识绩效浪费：未来的获利能力取决于现在的行动，实现持续改进
-减肥的目的不是减肉，而是增强体质。丰田绩效改善的精髓不在于减少多少浪费，而在于增强企业能力。减少现在的浪费，获得未来的赢利。


第二部分 奠定绩效基础――先导入绩效再建立考核，建立管理基础比追先进重要

第一天 14：00-17：00
?突破难点：传统绩效从战略出发，层层分解，落实到部门与个人。看似合理的逻辑，面对企业实际，往往不堪一击：多数企业往往管理基础薄弱，流程不清、职责不明，甚至发展方向都不清楚
?咨询要点： 事情并不是因为正确才顺利，而是因为从不顺到顺利才正确，从变革与改善角度，认清改善对象，建立管理基础，绩效考核才可能真正落实。


案例分析：丰田巨额利润的背后：现场主义+准时化与自动化

◆第一步 明确绩效改善对象，绩效考核才会找对方向
①物流中发现浪费，信息流中找到改进，利益流中找到驱动
案例：北京奥运会安全工作绩效考核指标的改变
②明确绩效改善对象――人力资源不与业务挂钩，就会成为官僚
案例：房地产业进入混沌期，万科选择第一个降价的背后
③寻找绩效改善空间――个体绩效改善、团队绩效改善、流程绩效改善
案例：戴尔以时间利润击败IBM空间利润
◆第二步 掌握绩效变革技术，绩效考核才会做顺导入
解读 解读海尔OEC：工作结果化、结果责任化、责任检查化、检查奖惩化
①思想上达共识：跳楼思维、客户思维、数据思维　
②组织上做试点：周度控制、动态跟踪、制度孵化
③利益上促共赢：工作激励、及时激励、信息激励


第二天 9：00-12：00
?突破难点：绩效考核一直是企业管理的难点，无绩效，老板事事操心，企业越大，老板越累。有绩效，部门各自为政，局部好整体差，老板忙于协调。
?咨询要点： 管理在于实践，最先进的未必适合中国企业，我们应该学习的更多应该是五百强的过去，而不是现在。因为对于绝大多数中国企业，我们缺少的是地下的基础，而不是地上的高楼


第三部分 量化绩效指标――用财务思维消灭无效工作，用客户思维击破各自为政

分析：杜邦财务体系+丰田一个客户原则――稳定高绩效的成功法则

◆第一步 绩效指标量化的基本原则与绩效建模
①绩效考核的战略原则――放弃分钱，选择赚钱：分享现在，成就未来
②绩效考核的战术原则――以财务输出保持竞争，以一个客户实现合作
③绩效考核的时间原则――固定考核，变动绩效，实时分享
④绩效指标建模
案例：海尔绩效的绩效变迁――市场链与人单合一
◆第二步 典型部门绩效指标实操辅导
①基本方法 ：问题在岗位，答案在流程；刹车系统比红绿灯重要等
②研发部、销售部绩效建模
③采购部、生产部、质量部绩效建模
④人力资源部、行政部、财务部绩效建模
第二天 14：00-17：00
?问题难点：创业激情消失，元老不思进取，家族人员不好管理，空降人才差强人意。很多企业进行管理提升时，经常的思维就是怕与等――怕走人，等招人。从而导致管理改进遥遥无期
?咨询要点： 人才缺少背后是缺少合适的人才孕育环境，外聘人才永远不应成为公司发展的主推力，而是要实现内部人才生长。


第四部分 打造绩效环境――突破受制于人的变革困境，不能等待招人，而要内部生长


分析：丰田的以人为本+微软的成长阶梯――稳定人才生长的2大法则
案例：纽约地铁绩效指标改进的启示――环境是员工真正的老板
◆第一节 建立优秀的绩效氛围――我们都是汶川人，以“义”将工作变成事业
案例：小伙计如何成长为大掌柜――为今天，那是工作，为明天，才叫事业
-长期，战略层面建立归属感，将旁观者变为当事人
-短期，执行层面建立认同感，将小团体变成大团队
◆第二节 建立透明的绩效通路――流水不腐，以“动”将被逼学习变为自动成长
分析：德鲁克与老庄人才之道：平凡的人做不平凡的事；无为之为与无用之用
案例：都江堰治水启示――逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
-对外社会人：人才蜕化的背后是感受不到外部人才的竞争，员工坐井观天
-对内宽带路：没有晋升阶梯，培训是知识，不是力量释放，企业百家争鸣