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第一部分
导言：一期一会
结构决定结果
核心组织决策系统
第二部分
商业地产本质与核心价值规则
一个被无端仪式化的行业
商业地产业务逻辑
人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单：
——渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；
——渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
寻求追逐边际效益
商业地产产业链的本质——我们的最大竞品到底是谁？
第三部分
非零售物业模块渠道整合
综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志
商业项目非零售物业产品及盈利模式解析：
公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会；
办公类产品：产品刀刃与链营销；
酒店类产品：酒店的开发逻辑与性价比的意义。
综合体大定位原则：
1、综合体各物业比例划分——比例就是定位；
2、综合体各物业开发节奏——节奏就是定位。
零售类物业解析：
商业街营销操作——前期降低游戏难度；
底商营销操作——不能省掉的工程环节；
商业裙房营销操作——临街方向定局面。
插课：针对过度贪婪的产品补救——前事不忘，后事之师
插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…
单体楼营销操作——被不断学习的危险布局；
永远不要靠近危险的边缘——有关大型商业布局“六不进”
第四部分
商业招商业态效率及功能效益
商业业态类型——赚钱的和赔钱的：
主力店：表面上看起来有用的渠道
主力店及非主力店的渠道互动
主力店效率分析
——核心商户选择逻辑
主力店性价比（一）——同面积，不同效率；
主力店性价比（二）——同业态，不同效率；
主力店性价比（三）——同商户，不同效率。
渠道的追加战力：
渠道使用得当，商业模式可免费；
渠道使用得当，商业模式可融资。
颠覆——当没有主力店的时候，我们怎么办？
上兵伐谋——案例一：渠道可换；
其次伐交——案例二：渠道可借；
其次伐兵——案例三：渠道可建；
其下攻城——渠道可亡。
升维思考，降维打击——关于胜利的另一条道路。
第五部分
渠道布局及业态效率优化
高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+1
业态布局模式——有关商业的“化学反应”与“物理反应”
粘性之争：为商业嫁接社交人流属性：
集群案例一 ——YJ、SJ、WT、CT；
集群案例二 ——QEGS、5CK、SSS；
集群案例三 ——ERAWAN、SR、其他。
粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式
奠定优势竞争合力——有关内场集群组合
排他优势：商业竞争之魂
第六部分
运营管理效率优化
管控、模块、标准——关于商户分类原则及建库标准
次动线之争：触发——动线是以每10米为单位推动的
加课：有关行为设计学
集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整
加课10年来商业模式的升级更迭
会员系统——现代商业的心脏
给客户找麻烦，而且要找大麻烦
运营自检12问——“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半，而找出客群的生活习惯及共性。
是定位成功的另一半”
商业地产的最大思维盲区——关于产品使命
第七部分
业务营销渠道管控：租、售、组、控
所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”；
租赁及租金制定：
租金形成逻辑；
租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”
流水倒扣模式及管控。
——早期画铺同设计及运营的关系：
实操案例：重兵器——流水倒扣；
前期养商的意义及真相背后的真相。
销售及售价体系：
——售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
——三级均价体系——售价水平金字塔；
——动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
进场前一定要业务员排队回答的那个问题。
营销业务体作业（一）——招商业务体
——招商逻辑及操作流程
商务合同谈判要点
商务条款：
a、租赁意向书
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物业费敲定
f、递增模式
g、免租期
技术条款
常规谈判周期
合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；
杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
谈判典型失败案例—— 一场有关忽悠实力的较量；
招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动；
营销业务体作业（二）——销售业务体
最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
项目销售节点：商业与住宅销控相反——越到现房越难卖；
商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
推广核心逻辑：卖点群——全板块下锚，非第一、即唯一；
集中销控的致命意义—— 一定让一部分客户买不着；
客户真那么难找吗？——投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
从产品层面根本解决营销。
第八部分
以退为进：商业资产证券化
在开发前设计退出机制
商业不动产天生就是金融资本的标的物
商业地产四种证券化组织模式
案例：香港Links的资产证券化之路
Reits的使用条件及模式
浅析低于4%的“类 Reits”
第九部分
决战之后——结束就是开始
营销的本质：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术
二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决
关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的
业务管理层的使命——把营销变得更简单
营销成功后呢？决战之后——有关扩大战果
横向打击链和纵向打击链
有计划有目的的附加值
结语：把一切拿空。
本课程名称： 公开课 | 商业地产开发严重过剩下的定位与招商运营策略变革
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培训受众:
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02/早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的种风险，避免从摘地环节便陷入被动；
03/系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路；
04/招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商；
05/掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机；
06/优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性；
07/客户动线是一步步触发的，学会用最小的代价，将客流引入项目的动线死点；
08/能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式；以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期；
09/通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转当前销售颓势；
10/学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方的需求；
11/在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证卷化组织模式。
培训颁发证书:
课程大纲
课程大纲
第一部分
导言：一期一会
结构决定结果
核心组织决策系统
第二部分
商业地产本质与核心价值规则
一个被无端仪式化的行业
商业地产业务逻辑
人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单：
——渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；
——渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
寻求追逐边际效益
商业地产产业链的本质——我们的最大竞品到底是谁？
第三部分
非零售物业模块渠道整合
综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志
商业项目非零售物业产品及盈利模式解析：
公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会；
办公类产品：产品刀刃与链营销；
酒店类产品：酒店的开发逻辑与性价比的意义。
综合体大定位原则：
1、综合体各物业比例划分——比例就是定位；
2、综合体各物业开发节奏——节奏就是定位。
零售类物业解析：
商业街营销操作——前期降低游戏难度；
底商营销操作——不能省掉的工程环节；
商业裙房营销操作——临街方向定局面。
插课：针对过度贪婪的产品补救——前事不忘，后事之师
插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…
单体楼营销操作——被不断学习的危险布局；
永远不要靠近危险的边缘——有关大型商业布局“六不进”
第四部分
商业招商业态效率及功能效益
商业业态类型——赚钱的和赔钱的：
主力店：表面上看起来有用的渠道
主力店及非主力店的渠道互动
主力店效率分析
——核心商户选择逻辑
主力店性价比（一）——同面积，不同效率；
主力店性价比（二）——同业态，不同效率；
主力店性价比（三）——同商户，不同效率。
渠道的追加战力：
渠道使用得当，商业模式可免费；
渠道使用得当，商业模式可融资。
颠覆——当没有主力店的时候，我们怎么办？
上兵伐谋——案例一：渠道可换；
其次伐交——案例二：渠道可借；
其次伐兵——案例三：渠道可建；
其下攻城——渠道可亡。
升维思考，降维打击——关于胜利的另一条道路。
第五部分
渠道布局及业态效率优化
高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+1
业态布局模式——有关商业的“化学反应”与“物理反应”
粘性之争：为商业嫁接社交人流属性：
集群案例一 ——YJ、SJ、WT、CT；
集群案例二 ——QEGS、5CK、SSS；
集群案例三 ——ERAWAN、SR、其他。
粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式
奠定优势竞争合力——有关内场集群组合
排他优势：商业竞争之魂
第六部分
运营管理效率优化
管控、模块、标准——关于商户分类原则及建库标准
次动线之争：触发——动线是以每10米为单位推动的
加课：有关行为设计学
集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整
加课10年来商业模式的升级更迭
会员系统——现代商业的心脏
给客户找麻烦，而且要找大麻烦
运营自检12问——“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半，而找出客群的生活习惯及共性。
是定位成功的另一半”
商业地产的最大思维盲区——关于产品使命
第七部分
业务营销渠道管控：租、售、组、控
所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”；
租赁及租金制定：
租金形成逻辑；
租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”
流水倒扣模式及管控。
——早期画铺同设计及运营的关系：
实操案例：重兵器——流水倒扣；
前期养商的意义及真相背后的真相。
销售及售价体系：
——售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
——三级均价体系——售价水平金字塔；
——动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
进场前一定要业务员排队回答的那个问题。
营销业务体作业（一）——招商业务体
——招商逻辑及操作流程
商务合同谈判要点
商务条款：
a、租赁意向书
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物业费敲定
f、递增模式
g、免租期
技术条款
常规谈判周期
合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；
杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
谈判典型失败案例—— 一场有关忽悠实力的较量；
招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动；
营销业务体作业（二）——销售业务体
最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
项目销售节点：商业与住宅销控相反——越到现房越难卖；
商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
推广核心逻辑：卖点群——全板块下锚，非第一、即唯一；
集中销控的致命意义—— 一定让一部分客户买不着；
客户真那么难找吗？——投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
从产品层面根本解决营销。
第八部分
以退为进：商业资产证券化
在开发前设计退出机制
商业不动产天生就是金融资本的标的物
商业地产四种证券化组织模式
案例：香港Links的资产证券化之路
Reits的使用条件及模式
浅析低于4%的“类 Reits”
第九部分
决战之后——结束就是开始
营销的本质：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术
二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决
关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的
业务管理层的使命——把营销变得更简单
营销成功后呢？决战之后——有关扩大战果
横向打击链和纵向打击链
有计划有目的的附加值
结语：把一切拿空。
第一部分
导言：一期一会
结构决定结果
核心组织决策系统
第二部分
商业地产本质与核心价值规则
一个被无端仪式化的行业
商业地产业务逻辑
人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单：
——渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；
——渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
寻求追逐边际效益
商业地产产业链的本质——我们的最大竞品到底是谁？
第三部分
非零售物业模块渠道整合
综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志
商业项目非零售物业产品及盈利模式解析：
公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会；
办公类产品：产品刀刃与链营销；
酒店类产品：酒店的开发逻辑与性价比的意义。
综合体大定位原则：
1、综合体各物业比例划分——比例就是定位；
2、综合体各物业开发节奏——节奏就是定位。
零售类物业解析：
商业街营销操作——前期降低游戏难度；
底商营销操作——不能省掉的工程环节；
商业裙房营销操作——临街方向定局面。
插课：针对过度贪婪的产品补救——前事不忘，后事之师
插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…
单体楼营销操作——被不断学习的危险布局；
永远不要靠近危险的边缘——有关大型商业布局“六不进”
第四部分
商业招商业态效率及功能效益
商业业态类型——赚钱的和赔钱的：
主力店：表面上看起来有用的渠道
主力店及非主力店的渠道互动
主力店效率分析
——核心商户选择逻辑
主力店性价比（一）——同面积，不同效率；
主力店性价比（二）——同业态，不同效率；
主力店性价比（三）——同商户，不同效率。
渠道的追加战力：
渠道使用得当，商业模式可免费；
渠道使用得当，商业模式可融资。
颠覆——当没有主力店的时候，我们怎么办？
上兵伐谋——案例一：渠道可换；
其次伐交——案例二：渠道可借；
其次伐兵——案例三：渠道可建；
其下攻城——渠道可亡。
升维思考，降维打击——关于胜利的另一条道路。
第五部分
渠道布局及业态效率优化
高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+1
业态布局模式——有关商业的“化学反应”与“物理反应”
粘性之争：为商业嫁接社交人流属性：
集群案例一 ——YJ、SJ、WT、CT；
集群案例二 ——QEGS、5CK、SSS；
集群案例三 ——ERAWAN、SR、其他。
粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式
奠定优势竞争合力——有关内场集群组合
排他优势：商业竞争之魂
第六部分
运营管理效率优化
管控、模块、标准——关于商户分类原则及建库标准
次动线之争：触发——动线是以每10米为单位推动的
加课：有关行为设计学
集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整
加课10年来商业模式的升级更迭
会员系统——现代商业的心脏
给客户找麻烦，而且要找大麻烦
运营自检12问——“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半，而找出客群的生活习惯及共性。
是定位成功的另一半”
商业地产的最大思维盲区——关于产品使命
第七部分
业务营销渠道管控：租、售、组、控
所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”；
租赁及租金制定：
租金形成逻辑；
租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”
流水倒扣模式及管控。
——早期画铺同设计及运营的关系：
实操案例：重兵器——流水倒扣；
前期养商的意义及真相背后的真相。
销售及售价体系：
——售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
——三级均价体系——售价水平金字塔；
——动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
进场前一定要业务员排队回答的那个问题。
营销业务体作业（一）——招商业务体
——招商逻辑及操作流程
商务合同谈判要点
商务条款：
a、租赁意向书
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物业费敲定
f、递增模式
g、免租期
技术条款
常规谈判周期
合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；
杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
谈判典型失败案例—— 一场有关忽悠实力的较量；
招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动；
营销业务体作业（二）——销售业务体
最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
项目销售节点：商业与住宅销控相反——越到现房越难卖；
商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
推广核心逻辑：卖点群——全板块下锚，非第一、即唯一；
集中销控的致命意义—— 一定让一部分客户买不着；
客户真那么难找吗？——投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
从产品层面根本解决营销。
第八部分
以退为进：商业资产证券化
在开发前设计退出机制
商业不动产天生就是金融资本的标的物
商业地产四种证券化组织模式
案例：香港Links的资产证券化之路
Reits的使用条件及模式
浅析低于4%的“类 Reits”
第九部分
决战之后——结束就是开始
营销的本质：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术
二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决
关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的
业务管理层的使命——把营销变得更简单
营销成功后呢？决战之后——有关扩大战果
横向打击链和纵向打击链
有计划有目的的附加值
结语：把一切拿空。
培训师介绍
· 任职国内商业地产前五强，集团商业高管
· 全国商业地产领导品牌公司商业地产操盘手
· 赢才商学院荣誉讲师
国内少数同时兼具两岸购物中心实务经验，十余年在知名房地产企业与商业零售企业累积的行业背景和实战经验，除了项目经营心得外，历练区域公司、商管总部管理职位，使张老师有国际视角、总部与项目垂直管理丰富知识。张老师的培训技能总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。除购物中心招商运营等领域外，张老师曾任职电子商务、型录与电视购物公司，并深入参与万达公司信息化建设，对于当前电商对实体商业的影响有独到见解，购物中心下一阶段信息化建设亦能够提出有价值预判。
主要操盘项目：
台湾METRO WALK国际购物中心、ETMALL购物（网路、型录、电视）
万达广场44家，已开业24家广场，筹备期20家广场，包括上海五角场、周浦、北京石景山、广州白云、成都锦华路、西安碑林、沈阳太原街、哈尔滨香坊、天津河东、武汉菱角湖、宁波江北、包头青山、无锡滨湖、南京建邺、青岛CBD、重庆南坪、福州金融街等；筹备期20家广场，包括石家庄裕华、厦门湖里、郑州中原、河北廊坊、银川金凤、江苏镇江、唐山路南等。
实际操盘商业项目超过120个，负责经营自持商业面积超过250万平方米
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