非人力资源经理的人力资源管理

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课程背景

v 阿里、京东、摩拜、滴滴、等等新兴企业的发展无不证明，人才的重要，未来的企业的竞争，是渠道，是模式，是产品……其实，人品决定产品，最根本的属于人才的竞争，而一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效，却取决于企业各部门的管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。我们经常遇到一下问题：

我们部门缺人，你们怎么还没招到啊?

人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?

90后的群体真的伤不起，有么有？

新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?

考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗!

也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么

人力资源工作该谁干?

人力资源工作是谁家的孩子?

谁的孩子又该谁抱走呢？

在新常态下面临越拉越多新的90后群体融入，非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要……

 课程大纲  Outline

一、21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理

n  为什么需要建设关键人才梯队

n  企业核心竞争力与人才队伍

n  解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设

n  企业战略与人才梯队建设的关系

Ø 案例赏析：著名企业的人才梯队建设案例

n  人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设

Ø 关键岗位人才梯队建设（基于岗位）

Ø 关键人才后备梯队建设（基于人才）

Ø 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）

Ø 技能类人才梯队建设（基于专业）

Ø 通道层级人才梯队建设（基于层级）

Ø 设计人才梯队种类的原则和方法

n  建立人才梯队的动态发展路径

Ø 四种人才发展模式对比分析

Ø 关键人才在梯队中的发展路径规划

Ø 现职岗位人才的发展路径

Ø 岗位备选人才的发展路径

二、追本溯源有的放矢

n  定位篇——人力资源部的职能定位

n  人力资源部的角色定位

Ø 传统人事部门定位

Ø 战略人力资源部门定位职业定位分析图

n  战略人力资源工作的内容

Ø 解析六大模块

n  人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系

n  人力资源职能的核心模块及其内在关系

三、知己知彼，百战不殆

n  认知篇—直线经理如何自我认知

n  企业组织架构“金字塔”

Ø 高层——做正确的事情

Ø 中层——正确的做事情

Ø 基层——把事情做正确

n  直线经理的观念与定位误区

Ø 一大软肋

Ø 两个瓶颈

Ø 三个障碍

n  非人资源部门经理的组织定位

Ø 司机vs乘客

Ø 工作角色七个转变

Ø 案例分享：领导有方

n  人力资源部门与其他部门分工职责对比图

n  直线经理的角色定位

Ø 伙伴

Ø 教练

Ø 专家

Ø 记录员

Ø 裁判员

Ø 案例：五类角色的演练

四、望闻问切德能勤绩

n  选人篇——直线经理如何选择下属

n  知己所需

Ø 岗位分析的流程

Ø 职位分析的方法

Ø 如何招聘需求提出；即职位说明书的编制

Ø 如何有效进行职位分析结果-岗位设计

Ø 案例工具：《人力资源经理职位说明书》

n  觅才有道

Ø 媒体招聘

Ø 校园招聘

Ø 内部举荐

Ø 人才猎头

Ø 网络招聘

n  辩才有法

Ø 小组讨论法

Ø 结构化面试——如何用好star面试方法?

Ø 行为观察法

Ø 评价中心法

Ø 无领导小组

Ø 建立胜任力模型

n  选人原则：

Ø 先内后外，又红又专

Ø 先德后才，一心一意

Ø 人人匹配，人岗匹配

Ø 望闻问切，宁缺毋滥

n  实战演练：如何应对面试中的实战问题

Ø 两个人都很好，选哪一个

Ø 看好的人薪酬要求太高，怎么办？

Ø 人力资源部找的人都不合适，怎么办？

五、运筹帷幄，用兵如神

n  用人篇——直线经理如何有效的用人

n  用人所能：直线经理对四类不同下属的带领方法

Ø 命令式：高任务—低关系

Ø 说服式：高任务—高关系

Ø 参与式：低任务—高关系

Ø 授权式：低任务—低关系

Ø 工具：情景领导力模型！

n  用人所长

Ø 基于“对岗”管理的人力应用

Ø 基于“对人”管理的人力应用

n  用人所愿

Ø 行为意愿分析

Ø 个人阶段需求分析职业生涯

Ø 个人资源分析人力资本

Ø 家庭社会环境分析环境影响

n  用人有道：建立良好的管理机制

Ø 人才晋升机制

Ø 人才储备计划

Ø 人才接替计划

Ø 人员淘汰机制

Ø 人才激励机制

Ø 建立本部门员工良好的心理环境

n  用人原则

Ø 时间有序，空间配置

Ø 能位对应，动态适应

Ø 要素有用；同素异构

Ø 公平竞争，互补增值

六、身体力行言传身教

n  育人篇——直线经理如何培育下属

n  培训目标

Ø 利益共同体

Ø 事业共同体

Ø 感情共同体

n  直线经理育人方法

Ø 案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示

Ø 如何进行师带徒机制

Ø 如何实施接班人计划

Ø 如何将建立标杆管理

Ø 分享：一分钟培训——工作指导法

n  直线经理是培训效果有效转化的桥梁

Ø 如何支持下属学习

Ø 如何有效提供平台

Ø 如何有效实施影响

Ø 如何做到结果创新和田十二法

Ø 实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”后“持续监督”

Ø 如何评估下属转化——柯氏四级评估法误区

n  指导、辅导与教导、引导的四导法则

Ø 如何带新兵

Ø 如何培养90后的下属

Ø 如何提升问题员工的能力

Ø 下属怎么教也学不会怎么办？

Ø 下属能力很强，如何培养？

Ø 下属是老员工，如何培养？

n  育人原则：

Ø 需求摸清；对症下药

Ø 缺啥补啥；急用先学

Ø 言传身教；身体力行

Ø 因材施教；积极转化

Ø 授人以渔，授人以欲

七、感情引导梦想激励

n  留人篇——直线经理如何留人

n  直线经理薪酬功能的认知

Ø 工资解析-保障吃得饱

Ø 奖金解析-保障干得好

Ø 股票分红-保障干的久

Ø 福利解析-保障干的稳

n  直线经理的基层激励原则

Ø 物质和精神激励

Ø 及时性原则

Ø 同一性原则

Ø 预告性原则

Ø 开发性原则

n  直线经理留人的吸引力法则

Ø 动之以情

Ø 晓之以理

Ø 激之以义

Ø 诱之以利

Ø 本土文化，综合应用

n  直线经理的影响力塑造

Ø 耳濡目染

Ø 心领神会

Ø 身体力行

Ø 言传身教

Ø 直线经理的“四心”激励模型

n  500强企业8位一体的留人模式

Ø 愿景感召

Ø 文化留人

Ø 事业留人

Ø 感情留人

Ø 待遇留人

Ø 机制留人

Ø 学习留人

Ø 魅力留人

n  留人原则

Ø 薪酬设置，合法合理

Ø 保障生存，提升品质

Ø 留人留心，感情融通

Ø 身体力行，梦想激励

Ø 工具：团队共创建立基层有效的激励模型！