运营为王-基于效能最大化的房地产企业神经系统与指挥中枢

第一部分：【问】，什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部？
01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、运营管理管什么？
演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
03、什么是投资项目的项目运营管理？
演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标
04、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？
05、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？
→（计划）运营部，管现金流、定价调价、成本、组织绩效吗？
06、为什么要成立（计划）运营部？该部门到底要负责哪些工作？
07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做，为什么？
08、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”？
第二部分：【提】，管理能力的提升，计划达成的根源与铺垫！
01、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
02、在了解自身的基础上进行SWOT分析；
03、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估；
04、竞争态势评估；
演练：计算出贵公司的竞争力分数
05、企业战略地图绘制方法；
案例:X、Q两家公司战略地图演练
06、企业BSC平衡计分卡编制方法；
案例: X、Q两家公司BSC指标演练
案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划
→为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核？
07、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
案例:X战略计划演练
08、如何快速编制管理提升专项计划？
第三部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理？如何确保产销匹配？
01、 销售量的背后本质是什么？
02、 如何做到“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生？
03、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标？
演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法
04、如何做好动态货值管理？
第四部分：【验】，如何解决计划没有计划快？如何验证项目开发计划是否有可执行性？
01、如何测算现金流是否满足需求？
→为什么大多数企业现金流测算是不科学的？
→如何由“静态”测算转化为“动态”的测算？
→如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算？
演练：万能的动态现金流测算表演练
02、如何评估乙方单位能否满足需求？
→行业两种常见的履约评估模式介绍
案例：Y企履约评估如何衡量供应商的履约能力？
03、 如何评估与盘点人力资源？
→三种组织管控模式简介
→三种项目管控模式简介
案例：Q地产是如何根据开发量编制人力配置标准的？
第五部分：【编】，如何降低计划没有变化快？
01、为什么说计划没有变化快？
→案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快
→“三点估算法”确定工作项的合理工期
02、里程碑一级计划：管“经营”
→里程碑节点梳理方法与依据
→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析
演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法
演练：“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
03、二级计划：管“全局”
→二级计划的梳理方法与依据
→案例：H标准工期解读与计算
演练：给模板中的二级计划找出不足
→土方工程常见工期管控问题剖析
→桩基工程常见工期管控问题剖析
→降水工程常见工期管控问题剖析
→主体工程常见工期管控问题剖析
→硬质铺装工程常见工期管控问题剖析
→立面工程常见工期管控问题剖析
→石材干挂工程常见工期管控问题剖析
→景观工程常见工期管控问题剖析
→门窗工程常见工期管控问题剖析
04、三级计划：管“执行”
→三级计划的梳理方法与依据
演练：给模板中的三级计划找出不足
→三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析
05、部门计划：管“协同”
→部门月度计划的编制方法与技巧
→什么是互提计划与后补计划？
→常见部门月度计划编制的误区有哪些？
06、如何解决各部门的协同问题？
→案例：D企解决内部协同不力的案例
第六部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项？
01、 报批报建工作指引与案例解析；
02、 部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析；
03、 部分工程施工工作指引与案例解析；
04、 项目定位工作指引与案例解析；
05、 商铺定价工作指引与案例解析；
06、 部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。
第七部分：【盯】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
01、 检验批首三件质量检查记录表作用的发挥
案例：J是如何确保品质的？
02、首小时产值监督机制
案例：J是如何确保产值的？
第八部分：【预】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
01、计划预警的各种方法探讨
→常见红、黄、绿灯预警的误区
→国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法
案例：A/B计划预警正反样例
02、双代号时标网络计划图的编制与应用方法
案例：双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法
03、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用
第九部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训？如何少走弯路？如何借鉴自己历史和他人？
01、阶段性成果管理作用与方法
案例：Z阶段性成果管理制度/流程/表单/案例解读
02、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法
→“快周转”项目阶段性成果节点选取
→“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取
第十部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制？
01、 会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）
→案例：L会议卡片中的“秘密”
02、 会议简报与模板的使用方法
03、 会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦！
04、会议点检表的使用方法
→案例：X企业会议点检表
05、项目启动会议的作用与构建方法与模板解析
案例：B企业项目启动会模板解析
案例：X季度战略会议报告模板解析；
案例：X季度财务运营会议报告模板解析；
案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析；
案例：X月度营销会议会议报告模板解析；
案例：Q商管月度运营会议模板解析；
案例：X季度工程会议报告模板解析
案例：X月度客户服务会议报告模板解析
案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析
案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析
案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析
06、（计划）运营管理部，如何监控公司的会议管理体系？
第十一部分：【营】，如何编制科学、合理的年度经营计划书？
01、行业不少项目年度经营计划书基本是“项目目标责任书+里程碑与一二三级计划”，多么孔洞！
02、B集团“拿地即开工”的背后不为人知的秘密解析
03、如何编制科学、合理的项目年度经营计划书？
案例:X年度经营计划书模板解读
第十二部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配？
01、 碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读
02、 绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的？
03、 工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？
案例：完成标志物、下游评价的方法
04、 项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？
案例：X项目目标责任书的不足
05、 各部门绩效指标如何与运营相结合？
案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？
→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同？绩效机制如何匹配？权重如何侧重？
06、 计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？
案例：一道看似简单，接近100%做错的题目
07、 行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业行为态度考核的误区
08、 大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例
09、 中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例
案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？
案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析

第十三部分：【效】，运营与流程再造，如何让您的流程提效？
01、 什么是流程？别总挂在嘴边
02、 项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？管人、管钱、管事该如何切割？
案例：X企业集权与分权的故事
03、 如何梳理与制作自己公司的权责分工表？
04、如何衡量流程的效率？
→为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？
案例：H、X上了OA，效率没有提升的原因剖析
05、流程表单梳理方法
→为流程提效，如何做董事长与总经理肚子里的“蛔虫”？
案例：A流程再造前后效率对比分析
第十四部分：【管】，运营管理部到底应该管什么？需要具备哪些素质模型和知识结构？
01、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？
案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式？
02、运营管理组织该如何搭建？如何配置人力资源？
03、运营总监岗位职责与素质模型要求；
04、计划专员岗位职责与素质模型要求；
05、规模房企运营总监知识结构V2.1解析；
→如何在三年内快速练就百强地产运营部总监？
→两个必做的动作；三本必看的书；四个必…
06、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么？
07、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责？
08、（计划）运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色？

? 现任国内某房地产企业副总经理（主管人力资源/计划运营/成本管理三条业务线）；
? 山东大学、浙江大学客座讲师；
? 十年中型企业中层管理经历，十年任职某房地产顾问工作室负责人，目前任职安徽某企业高管；
? 十年顾问老师期间，走遍全国80多个城市，深度接触过全国超过200家房地产企业（不含内训），每年帮助数家房地产企业担任顾问；


李老师擅长房地产领域：房地产企业战略、房地产计划运营管理、成本管控，能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
授课特点：
李老师二十余年的工作和顾问生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。课程内容新、难度高、实用性强，海量信息定会让您耳目一新、大饱耳福。

董事长、总经理、运营管理部相关人员、项目总经理、人力资源部相关人员等房地产企业中高层管理人员。