研发团队建设与管理—打造高绩效的研发团队

一、如何建立高绩效的研发团队
通过实际案例和演练，理解什么是真正意义的研发团队？优秀企业高效开发团队的要素及表现？研发团队的提升障碍和失败原因？掌握研发团队发展的不同特征和管理策略。1.1 什么是真正意义上的研发团队
1.1.1 研发团队最重要的要素
1.1.2 案例：某优秀企业产品开发缘何遭遇市场失败
1.1.3 高效研发团队有何表现？
1.1.4 案例分享：某企业毛利很高，净利为何这么低？
1.1.5 高效研发团队的要素？
1.1.6 案例探讨：某著名手机厂商缘何倒闭？
1.1.7 团队建设的障碍：从高富帅到矮蹉穷之路
1.1.8 管理干部的技能测评分享：如何提升管理干部的技能
1.2 案例分享：郭士纳接管即将倒闭IBM后施展了哪些管理技巧，从而让大象开始跳舞？
1.3 研发团队发展的不同特征及管理要点
二、高效之魂——如何打造团队的灵魂：来之能战，战之必胜
研发团队大都气氛沉闷，状态不好的时候疲疲沓沓，开发周期拖延，效率不高，原因就出在团队文化上。团队文化是一个团队的精神，是团队的灵魂，是高绩效组织的土壤。“我知道沙漠的对面是绿洲，可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”?本单元将通过优秀企业的最佳实践。彻底破解团队文化建设的难题。
2.1 团队文化及其重要性
2.1.1 为何产生不同的团队文化?
2.1.2 案例分享：为何有的团队抢活干而有的团队躲活干？
2.1.3 高效研发团队需要什么文化？
2.1.4 案例探讨：什么时候闯红灯？
2.1.5 假积极VS真积极
2.2 团队文化的作用机制与原理
2.2.1 羊群效应及寻找社会证据
2.2.2 案例探讨：珍妮维尼现象
2.2.3 社会惩戒
2.2.4 案例分享：烧不死的鸟儿是凤凰吗？
2.2.5 文化的作用原理
2.3 建立高效研发团队文化三个步骤
2.3.1 体察文化
2.3.2 文化传导
2.3.3 案例：烧不死的鸟是凤凰？烧鸡？
2.3.4 制度化
2.3.5 案例：某优秀企业如何将文化制度化
2.4建立高效研发团队文化五种武器
2.4.1 文化传导的五种秘密武器
2.4.2 案例分享：华为公司的加班文化是如何炼成的华为公司的年终奖
2.4.3 案例探讨：为何加班的没有几个，只有管理者一个？
2.5文化传导的三个原则
2.5.1 案例分享：M企业文化传导缘何失败？
2.5.2 案例探讨：如何反研发人员的幼稚病
2.5.3 案例分享：评审当中烧不死的鸟
2.5.4 案例分享：项目中的榜样零缺陷的神话是如何炼成的
三、高效之本——管理干部的创新与流程意识
组织流程是研发高效的根本。管理者必须具备很强的项目组织和流程意识。管理者需要掌握组织和流程设计的三大误区及效研发组织的特点，从而使流程落地；管理者需要掌握如何打造公司重量级团队，如何用流程来强化执行力，如何用流程保证研发项目的质量和进度。
3.1 组织流程设计
3.1.1 研发流程设计的三种误区
3.1.2 案例：某优秀企业通信电源模块缘何失败
3.1.3 案例：某企业总工的苦恼
3.1.4 研发流程设计应遵守的三种原则
3.1.5 因变量？自变量？
3.1.6 研发流程的高效之钥
3.1.7 案例：从IBM、摩托罗拉、诺基亚到苹果之路的成功和失败
3.1.8 研发流程的特性
3.1.9 案例：投入高达6.7亿的先进产品缘何失败？
3.2 组织设计
3.2.1 如何用组织来保证项目成功
3.2.2 案例探讨：M企业的组织形式缘何失败
3.2.3 组织机制建立的四个维度
3.2.4 现代研发组织结构
3.2.5 高效研发组织结构的特点
3.3 华为是如何打造重量级的团队
3.3.1 何为重量级团队？
3.3.2 案例：华为是如何通过组织来保证产品开发的成功？
3.3.3重量级团队的意义和必要性
3.3.4 打造重量级团队的方法和机制
3.3.5 经验分享：华为组织成功的四个秘密
四、高效之源——培养下属和授权能力
如何让员工由“要他学”变成“他要学”？如何培养迷茫的新手？华为公司是如何培养新员工的？管理大师彼得德鲁克说：卓有成效的管理者必须要有效授权。那么何为有效授权？有效授权的障碍和要点是什么？通过实战案例的讲解和演练，使管理干部掌握有效授权的秘诀，成为卓有成效的项目管理者。
4.1 如何培养下属
4.1.1 如何培养迷茫的新手?
4.1.2 为何员工不爱学习？
4.1.3 如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？
4.1.4 如何让新员工充满动力？案例：新员工李薛泳为何加班到凌晨
4.1.5 不要榨干老员工：如何持续培养老员工
4.1.6 案例分享：如何让刚过试用期的员工成长为主力？
4.2 强有力的执行和控制
4.2.1 案例探讨：主管W君的苦闷和忧伤
4.2.2 案例探讨：如何解决授权和控制的平衡
4.2.3 如何通过授权激励下属：乔布斯如何激励下属
4.2.4 授权的误区，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
4.2.5 如何做到有效授权：有效授权的七大要点
4.2.6 案例探讨：如何做好案例监控？任务监控的五大手段

五、高效团队的动力系统：激励与反馈
高效团队的动力系统是激励和反馈。由于研发人员自身的特点比如希望被尊重和认可，思维比较理性，不太擅长语言表达等，研发激励有自己的特点。通过本单元学习，你会发现在项目团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
反馈是组织的血液，没有反馈，人们就不知他们是否偏离目标，是否需要重新调整、升级或转向。从这方面讲绩效反馈是经理人的重要任务之一，而研发管理干部在这方面的能力普遍欠缺，那么如何正确的进行绩效面谈，从而将绩效考核当作工具而非包袱？
5.1 善于激励
5.1.1
研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
5.1.2
案例探讨：项目团队成员小王的升职加薪没拿到，作为他的项目主管你该怎么办？
5.1.3
研发团队激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
5.1.4
动机理论赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR发奖金？
5.1.5
测试：激励你的因素是什么
5.1.6
研发团队的激励各种原理以及激励实务练习
5.1.7
研发团队激励的方法和技巧
5.1.8
激励研发团队的崔龙十二式建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
5.1.9
案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
5.1.10 案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？
5.1.11 团队里的加班文化是如何炼成的？
5.1.12 对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
5.1.13 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
5.1.14 激励的“三心二意原则”案例分享：如何管理团队中的技术大牛？

六、高效之钥——管理干沟通之道
华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。
6.1 管理者的能力差距体现在什么地方？
6.1.1 何为沟通？
6.1.2 为何沟通能力如此差？
6.1.3 沟通原理案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
6.1.4 案例分享：为何沟通失败？
6.2 如何管理上司
6.2.1
如何与上司沟通？
6.2.2
你的上司是“读者型”还是“听者型”？案例分析：愤怒的李军
6.2.3
尊重第一、有胆第二演练：向谁汇报
6.2.4
不发牢骚，不畏难案例分享：勇于汇报项目遇到的问题
6.2.5
建设性与描述性对话强有力的表达：观点和事实
6.2.6
案例分享：视频——走出人生困境
6.2.7
如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？
6.2.8
不让上司做坏人如何更快的得到上级的有效支援？
6.2.9
站在上司的立场上
6.2.10 让上司做选择题案例分享：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
6.2.11 案例：陈大年“很难说
6.3 如何进行跨部门沟通
6.3.1 案例探讨：客服的投诉如何处理？
6.3.2 破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
6.3.3 跨越障碍：沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？
6.3.4 案例分享：如何取得跨部门的支持
6.3.5 跨部门沟通的原则是什么？
6.3.6 经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？
6.3.7 如何提升跨部门沟通技能
6.4 下属比自己牛，如何进行下行沟通
6.4.1 小测试：倾听能力测试
6.4.2 案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
6.4.3 下行沟通之钥
6.4.4 如何更好的了解员工
6.4.5 案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？
6.4.6了解员工的四大障碍——“自传式回应”案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底
6.4.7 洞悉员工的技巧
6.4.8 案例分享：如何了解员工的心理活动
6.4.9讲师分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力。


七、高效团队的三个高阶修炼
7.1 智慧性：蛮干——苦干——巧干
7.2 根本性：因变量——自变量
7.3 系统性：亢龙有悔——降龙十八掌

? 产品创新与研发管理实战专家
? IPD体系与流程管理专家
? 著名PMP项目管理专家
? 华为研发项目管理(RDPM)专业认证
? 工学硕士学位
? 职业履历

容科老师是产品创新与研发管理领域的资深顾问、高级讲师，拥有八年多的研发管理实战经验，在长期的研发管理实践中积累了非常丰富的产品研发技术和管理经验。容老师精通IPD体系变革、产品战略与产品规划、研发项目管理体系构建、研发核心人才培养等，并为国内多家知名企业提供了研发管理咨询服务，能准确把脉企业痛点，帮助企业解决了很多实际问题。

容老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、维护工程师、产品经理、项目经理、项目总监、研发总监等职位，具有丰富的海内外工作经验，带领过大型海外团队，具备丰富的跨区域、跨国籍项目管理能力。

容老师所带领的WiMAX、LTE等多个无线基站项目，多年来一直保持零问题的优秀记录，持续领先竞争对手，曾带领的项目团队多次荣获华为“最佳项目交付奖”；同时容老师对团队的管理和员工的培养有自己独到的见解，曾培养的直接下属荣获当年“产品线总裁奖”；带领的4G M技术解决方案项目团队，通过前瞻的前端产品管理，严格的开发进度把控和有效的交付质量管理，在所负责的南太平洋区域六国内出色地完成了产品线的经营任务，荣获“品线金牌团队”称号，也赢得了客户经营团队的高度认可。
? 授课风格

容老师授课风格幽默，接地气，都是实战经验及干货的分享；擅长寓学于教，把先进的管理理念、方法与实践充分相结合；专业知识积累丰富，能轻松地把复杂的专业知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，案例分析深刻，富有启发性，深受学员高度认可和好评。
? 擅长领域
IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品创新、公司战略与产品规划、研发项目管理、产品需求管理、产品维护管理、研发核心人才培养、研发人力资源管理等。
? 核心课程

《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》

《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》

《高效的研发项目管理实战沙盘演练》


《从技术走向管理的五项修炼》

《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》

《产品需求分析与需求管理》

《成功的产品经理》

《研发多项目管理》
? 咨询及培训客户

无限极、思念食品、南格尔、达安基因、百度 、腾讯 、朗讯、华为、国电南瑞 、亚信科技 、美的集团，大唐电信、重邮信科、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达等

CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等。