技术规划与技术预研管理

1. 案例分析
本章节学习目标：通过典型正反案例，说明技术规划与技术预研的重要性，得失对比间提升学员对技术规划与预研管理的认知，引出课程学习目标。
1.1 大众的“高尔夫”，你我的“苹果”
1.2 被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整晕的多样性
1.3 鸡蛋究竟该不该放到一个篮子？
2. 序言
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。
2.1 什么是技术规划?
2.2 什么是技术管理？
2.2.1 技术管理的对象的类别
2.2.2 不同技术对象的特点
2.2.3 技术管理要解决的问题
2.2.4 技术管理包括哪些具体的管理活动
2.3 了解不同的技术管理活动对产品开发、资源部门建设以及对于企业高层的作用与意义
2.4 研讨与演练
3. 业务分层与异步开发
本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。
3.1 什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
3.2 产品层、技术平台层、技术要素层的含义
3.3 产品分层管理举例
3.4 每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
3.5 业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例
3.6 通过业务分层建立异步开发策略
3.7 某手机企业产品分层的举例
3.8 某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
3.9 练习：产品分层、产品分层管理意义
3.10 练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示
3.11 某企业各产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示
4. 技术规划管理
本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。
4.1 什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？
4.2 什么是核心能力与技术管理
4.3 核心技术能力的培养是一种战略行为
4.4 技术战略规划需要回答的几个问题
4.5 如何进行技术规划？
4.6 TMT（技术管理团队）职责
4.7 技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
4.8 演练：市场评估报告
4.9 技术战略规划案例
4.10 各种技术的定位（两维方法示例）
4.11 基于能力的技术规划：潜力与领先
4.12 初步规划与项目排序方式
4.13 和产品规划结合的技术规划过程
4.14 H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比
4.15 研讨与演练
4.16 技术管理对组织的要求。
4.17技术规划案例分析
4.18 研讨与演练
5. 技术预研项目管理
本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
5.1 技术预研与产品开发分离
5.1.1 什么是技术预研
5.1.2 技术预研的意义
5.1.3 技术预研与开发的区别
5.1.4 预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系
5.1.5 预研项目要经过立项转为开发项目
5.1.6 如何从市场需求角度定义技术预研需求？
5.1.7 按照$APPEALS定义技术需求
5.2 通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
5.2.1 预研项目生命周期、阶段划分
5.2.2 预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
5.2.3 预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
5.2.4 技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
5.2.5 预研项目要经过多个计划阶段的原因
5.2.6 预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）
5.2.7 测试人员要参与预研项目吗？
5.3 预研项目各阶段目标、活动讲解
5.4 预研项目任务书讲解、举例
5.5 预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
5.6 业务计划书模板讲解
5.7 预研项目决策管理
5.7.1 预研项目多个决策评审点：评审业务计划书
5.7.2 预研项目有多个计划决策评审点
5.7.3 市场信息等变化时要增加临时决策评审点
5.7.4 结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解
5.7.5 预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责
5.7.6 预研项目团队要制订决策汇报材料
5.7.7 预研项目决策汇报材料模板讲解、示例
5.7.8 决策团队使用决策检查要素进行决策评审
5.7.9 预研项目决策结论的特点
5.7.10 计划决策会议上签署预研项目合同
5.7.11 某高科技公司项目合同模板讲解
5.8 预研项目技术评审管理
5.8.1 预研项目中5个高级别的技术评审点设置
5.8.2 预研流程中的5个技术评审对象
5.8.3 技术评审的过程实例
5.8.4 技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过
5.9 技术成果转化计划制订、成果推广
5.10 如何验收预研项目：专家评审、客户试用
5.11 预研项目验收评估要素
5.12 预研流程裁剪指导说明
5.13 如何将技术转移到新产品中
5.14 技术转移方案
5.15 预研项目团队例会管理
5.15.1 问题管理
5.15.2 风险管理
5.15.3 进度计划管理
6. 技术管理组织建设与绩效评估
本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。
6.1 某中型科技企业技术体系组织结构设置
6.2 某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责
6.3 基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
6.4.1 矩阵式管理和职能式管理模式的区别
6.4.2 研讨
6.4 IPD模式下技术管理业务团队职责
6.5.1 某集团公司业务团队总体结构图
6.5.2 某中型科技企业业务团队组织结构图
6.5.3 技术管理团队和产品管理团队要相互配合
6.5 各业务团队职责及绩效管理
6.6.1 公司集成技术管理团队（ITMT）职责
6.6.2 ITMT KPI指标
6.6.3 技术管理专家组（TMG）的职责
6.6.4 TMG KPI指标
6.6.5 产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责
6.6.6 . PRT/TRT KPI指标
6.6 研讨与演练
7 总结

资深顾问、高级讲师
? 研发管理实战专家
? 产品系统管理专家
? 流程与IT管理专家
? PMP项目管理专家、PMI会员
? 研发质量管理专家
? 西安电子科技大学工学硕士

职业履历

高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景，具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验，曾任职于艾默生、华为等世界500强企业，先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位，具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。

曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理，带领技术团队经过精细系统规划，严把设计关，一次完成系统平台切换设计，于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。

在华为工作期间，基于多年系统设计及管理实战经验，担任固网业务欧洲重点客户（bt，dt，tt）设计交付研发负责人，组织需求分析，祥设评审，设计评审等，严格把控各流程，全力保障大客户核心业务对接交付，曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。

在国内某高科技企业工作期间，担任研发中心副总监兼硬件部负责人，带领50余人开发团队，建立并完善公司研发设计开发流程，使得企业完成质的蜕变。

授课风格

高老师授课风格幽默风趣，接地气，课程氛围轻松活跃；擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，并与实际操作相结合，采用MBA案例式教学，案例分析一针见血，富有启发性，深受学员高度认可和好评。

擅长领域

产品系统工程设计、产品平台规划、产品需求管理、技术规划、集成产品开发(IPD)、研发项目管理、公司战略与产品战略、研发人力资源管理。

公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。