OEM/ODM业务产品规划和开发管理

一、OEM与ODM企业业务特点
1. OEM/ODM业务来源
2. OEM企业的定义与特点；
3. ODM企业的定义与特点；
4. 国内OEM、ODM产业现状
5. 产品全生命周期业务流程
6. 企业的微笑曲线利润模型
7. 国内OEM/ODM企业优劣势分析
8. OEM&ODM业务面临不利困境分析
9. 世界制造基地转移与发展趋势
10. OBM企业定义及业务特点
11. OEM到ODMàOBM发展趋势（一）
12. OEM到ODMàOBM发展趋势（二）
13. OEM到ODMàOBM发展趋势（三）
14. OEM、ODM企业价值链分析（三条主要的发展的路径）
案例分享：全球最大的音视频智能终端行业OEM/ODM企业的成长历程与关键成功要素分析
小组讨论：自身的OEM与ODM业务与产品特点， 企业应该具备怎样的成功要素？
二、OEM/ODM业务产品需求管理
1.
思考：产品规划与需求的管理之间的逻辑关系？
2.
分析需求管理流程为何是做好产品规划前提与基础；
3.
产品规划在IPD研发管理体系中其他模块之间的逻辑关系
4.
解析企业产品需求管理方面的常见问题
5.
需求管理的前提：如何挖掘客户真实真实需求和案例分享
6.
需求管理核心：产品包需求定义
7.
产品包需求的三个主要的层次 （问题+产品特性+包需求）
8.
产品包与设计需求之间的逻辑关系解析
9.
如何搭建企业需求管理整体解决方案
1)
需求管理团队搭建，角色职能定义
2)
需求管理的流程与活动
3)
需要管理运行机制
10.
解析企业需求管理（OR）流程的5个步骤及之间主要的活动
1)
需求收集
2)
需求分析
3)
需求的分发
4)
需求的实现
5)
需求的验证
11.
需求收集工具详细的介绍
1)
客户需求收集工具$APPEALS 详细介绍
$... 价格（Price）
A...可获得性（Availability）
P...包装（Packaging）
P... 性能（Performance）
E... 易用性（Ease-of-use）
A... 保证（Assurances）
L... 生命周期成本（Life cycle costs）
S... 社会接受程度（Social acceptance）
2)
用$APPEALS工具对智能手机终端的客户需求收集分类-示例
案例分享：XXX ODM企业智能终端产品外部需求收集需要考虑的因素
案例分享：XXX ODM企业智能终端产品内部需求需要考虑的因素
案例分享: xxx知名自主品牌企业需求收集的途径-展示
12.
需求分析阶段：
1)
市场需求分析的整体步骤介绍：
a)
收集原始需求
b)
根据客户需求解释原始需求
c)
客户需求的整理与权重分配
d)
团队集体分析市场需求结果
2)
如何使用KANO模型--对需求进行优先级的排序
3)
KAN0模型应用示例 -家用空调功能需求优先级排序
13.
需求不同的种类介绍和其他IPD体系中的不同分发的路径介绍
1)
客户紧急需求分发的路径
2)
短期需求分发的路径
3)
中长期需求分发的路径
14.
需求实现的过程
1)
产品包需求如何转换成产品规格
2)
如何利用系统工程方法将产品包需求分解为设计需求、设计规格
3)
需求实现过程中产品经理、系统工程师、开发工程师的职责分工
4)
需求的转化过程（实际案例分享）
15.
需求验证的主要活动（主要包含评审与测试）
16.
案列分析：详细分析XX ODM知名企业产品需求收集的方法、与需求的管理
17.
OEM与ODM客户价值诉求的重点分析
质量、交期、成本等诉求
18.
样板展示：xxx企业标准需求收集与分析模板介绍
19.
案例分享：
1)
ODM企业客户新需求评估流程图-案例展示
2)
ODM企业需求管理流程案例
20.
小组讨论：
举例公司设计的产品，从内部和外部需求方面收集信息需要有哪些方式？
如何利用客户需求工具进行需求的权重划分？
三、OEM/ODM企业产品线规划
1.
产品规划定义与重要性
2.
产品战略及与产品规划的层级关系
1)
公司战略
2)
产品线业务战略
3)
产品线规划
3.
解析国内企业产品线规划四个发展阶段及优缺点分析
1)
总经理一票制
2)
高层投票集体决定
3)
规划部门输出
4)
跨部门团队运作
4.
产品线规划-跨部门的规划决策团IPMT和核心成员工作职责介绍
5.
产品线规划-跨部门的规划管理团队PMT和核心成员主要工作职责介绍
6.
产品规划主要责任人：产品经理工作定位
7.
产品经理在各个阶段的角色及职责（OEM/ODM企业）
1)
产品战略管理阶段
2)
产品市场管理阶段
3)
新开发管理阶段
4)
产品上市阶段
8.
案例分享：企业产品规划失败案例的分享
9.
知名ODM企业产品经理的主要工作职责（示例）
10.
什么是MM （市场管理）
11.
MM市场管理流程的整体介绍（六大步骤）
1)
理解市场
2)
市场细分
3)
组合分析
4)
细分市场规划
5)
产品线规划
6)
执行&监控
12.
MM市场管理核心思想阐述
13.
MM管理流程与产品规划流程有何关系？
14.
产品规划的核心：业务设计模型（如何赚钱）
1)
客户选择和价值定位
2)
价值获取/利润模式
3)
差异化优势/战略控制
4)
产品范围
15.
XXX ODM企业-业务模式设计-示例
16.
ODM业务产品规划的特点
17.
品牌商与ODM企业产品规划本质区别
18.
ODM企业的产品规划输出的主要内容：
1)
产品路标规划
2)
平台计划
3)
技术研究计划
4)
职能资源规划
19.
企业产品线路标规划（OEM&ODM） 示例
20.
制定产品平台规划-示例
四.
ODM企业产品线路标规划七步法
1)
启动（产品规划活动团队建立）
1)
市场分析（行业、客户、竞争对手、技术发展趋势、上游资源、财务分析）
2)
公司业务策略分析
3)
现有产品分析（组合分析）
4)
产品线策略和产品路标输出
5)
资源需求及规划
6)
发布
22.
MM流程与ODM产品规划步骤比较与区别
23.
产品规划评审要素(示例)
24.
产品规划是一个“W”模型
?
小组讨论：ODM客户有产品线需求，如何制定公司年度产品规划文档？
案例分析XXX 行业知名的OEM/ODM企业的产品年度战略规划文档详细解读
五、CDP新产品立项管理流程
1.CDP 详细定义(Charter Development process）
2.新产品立项管理流程意义-思考
3.产品路标规划与CDP产品任务书开发流程关系
4.产品立项与新产品开发之间典型问题和原因分析
5.PDT产品任务书定义与作用
6.CHARTER的目的、目标
7.新产品立项CHARTER的目的、目标
8.CDP最终输出成果
1)
产品业务计划书
2)
PDT任务书
9.业务计划的核心内容
1)
保证产品是市场所需要的
2)
保证产品盈利
3)
制定和落实新产品上市计划
10.
业务计划包含的各要素与行动计划
1)
产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
2)
定价&条款-包括定价
3)
销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍
4)
整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
5)
订单履行
6)
支持-包括客户服务的各个层次
11.
OEM/ODM业务计划--各要素的具体行动
12.
新产品立项输出-PDT任务书主要作用
13.
CHARTER 任务书开发流程
1)
客户初始构想
2)
市场评估
3)
需求分析
4)
规格定义
5)
执行策略
6)
设计业务模式
7)
编写业务计划书初稿
14.CDP立项开发流程与产品开发流程之间关系
15.CHARTER任务书开发团队与核心成员介绍
16.CHARTER-任务书开发决策团队与核心成员介绍
17.IPMT对产品立项决策评审要素分析
18.XX著名OEM/ODM企业CDP流程中过程文档分享：
1) 客户需求文档 -- CRS的商业需求书
2) 企业的产品立项任务书
3) 新产品立项决策汇报材料
4) 产品的架构分解—xx可行性分析报告
5) PDT产品开发任务书
学员讨论：
1、每个小组确定一个客户新项目需求，模拟如何进行产品立项分析？
分组演练：
根据自己小组选择OEM/ODM业务进行新产品立项演练？
六、ODM与OEM业务产品开发管理
1.
产品开发各个阶段常用活动名词解释
2.
产品概念与产品规格、总体方案之间逻辑关系
3.
产品研发四种类型（区分产品开发与技术开发）
1)产品开发
2)产品预研
3)技术开发
4)技术预研
4.
产品开发模式-核心理念介绍
5.
企业研发典型问题概念统计及问题点分析
6.
产品概念阶段重要性介绍
7.
IPD产品开发流程与其他流程之间关系介绍
8.
产品开发主流程的三条主线
1)主线1 ：业务计划-各领域活动集成，面向市场
2)主线2 ：产品包需求实现-设计和验证，质量保证（产品开发主流程）
3)主线3 ：项目管理计划-进度保证
9.
为什么把产品开发流程结构化？
10.
如何使产品开发在非结构化和过于结构化之间平衡
11.
产品开发结构化流程的六个阶段介绍
12.
IPD产品开发流程主要的里程碑介绍
13.
产品开发流程常见的组织（矩阵式组织）
不同开发组织形式的优缺点介绍
14.
XX公司ODM业务-矩阵式产品开发组织架构-示例
15.
PDT产品开发团队核心成员介绍；
16.
PDT开发团队核心小组成员工作职责描述
17.
职能部门经理的角色及义务
18.
PDT业务决策团队成员介绍
19.
PDT与IPMT、外围组的关系（示例）
20.
项目开发任务书与产品开发流程关系
21.
产品开发各个阶段的输入& 输出主要活动概述
1)概念阶段的主要活动概览
2)计划阶段的主要活动概览
3)开发阶段的主要活动概览
4)验证阶段的主要活动概览
5)发布阶段的主要活动概览
6)生命周期阶段的主要活动概览
22.
企业IPD流程袖珍卡（示例）
23.
XXX ODM企业产品开发流程-例示
24.
XXX ODM企业产品产品规划与开发流程整体流程概览（示例）
小组讨论：
1、讨论概念阶段与计划阶段对产品开发项目成功的重要性
2、针对开发、验证、发布这三个阶段，使用黄纸贴呈现各自产品开发的流程现状
25.
产品开发主流程中其他子4大流程支撑介绍
26.
IPD开发子流程（全集示例）
27.
关键子流程之一 ：技术评审子流程
1)产品开发流程中各个阶段技术评审点介绍（TR1-TR6）
2)TR技术评审体系主要的三层架构
3)TR技术评审的一般过程
4)对评审后三个结论的理解
5)技术评审常见的问题
6)实际企业产品开发中的技术评审点-示例
28.
关键子流程之二 ：业务决策评审（DCP）流程介绍
1) 谁来评审——IPMT和PDT
2) 四个决策评审点介绍（DCP）
a)
概念决策评审(CDCP)
b)
计划决策评审(PDCP)
c)
可获得性决策评审(ADCP)
d)
生命周期终止决策评审(LDCP)
3) 决策评审主要评审的内容介绍
4) 产品开发阶段不同的决策评审主要关注点
5) 评审结论介绍
6) 如何评审——决策评审会议（示例）
7) 业务决策评审v.s.技术评审之间区别
小组讨论：目前公司的产品开发过程中有无决策评审？需要哪些改进？
29.
关键子流程之三 ：项目管理流程
1)项目要求和期望（约束三角形）
2)项目管理十大知识领域
3)项目管理的核心过程
4)产品研发流程与项目管理的关系
5)产品研发流程与项目管理的活动对应
6)ODM的项目管理的主要特点
7)项目计划制定-产品开发的WBS分解
8)项目计划的关键路径-PERT图示例
9)XX著名企业产品研发WBS文件展示
小组讨论：ODM企业研发项目管理的主要难点是什么？
30.
关键子流程之四：采购管理流程
1)PPL采购代表的主要职责
2)PPL采购代表主要的工作内容
3)采购代表的外围成员介绍
a) Procurement/Purchaser(采购员)
b) Cost
Manage
Engineer(成本工程师)
c) Supply
Quality
Engineer(部品工程师)
d) Production
Material
Controller(物料计划员)
4)PPL在产品开发阶段的主要的工作内容
a)概念阶段：全BOM选型 DTC和MCFU
b)计划阶段: 成本预算和资源保证
c)开发阶段：采购风险管控、试产物料统筹
d)验证阶段：成本控制、新部品统筹
e)发布阶段： MP物料确认与MC交接
案列分享：ODM家电企业采购代表及成员-在各个阶段主要的活动-示例
小组讨论：
1.
采购代表在新产品开发项目的中重要性最要体现在哪些方面？
课程总结：

吴朝阳

产品管理与研发管理资深咨询顾问 ，企业实战型高级讲师

教育背景：中国人民大学管理学硕士；成都信息工程学院：电子工程学士



专业背景：

11年的产品开发与系统设计和8年产品线管理和产品规划、企业咨询与培训经验，曾工作于世界500强《美国伊顿集团（山特电源）、TCL集团多媒体全球产品规划部、全球最大ODM/OEM音视频设备制作商《通力电子集团》公司、历任产品研发系统工程师、质量主管、工程部、高级产品经理、产品线负责人等职位。



1、工作期间，作为高级产品经理和产品研发负责人，带领团队成功规划和成功开发30多个创新新项目，分别获得广东省科委颁发的《广东省科技创新奖》第1名、TCL集团颁发的《新产品创新项目》一等奖、国家工信部颁发的《主音视频标准的双模接收终端的研发及产业化》特等奖等多个荣誉；



2、在通力电子集团（香港上市公司）工作期间，公司06年引入IPD研发管理体系，作为IPD咨询项目的核心成员，使公司成功导入此IPD产品研发管理体系并沿用至今，目前该企业已经成为（GOOGLE、亚马逊、JBL、华为、philps、SONY等世界十八个顶级品牌）的拥有自主产品设计能力的ODM供应商，并拥有自己品牌产品。 讲师在市场管理、产品线规划、产品研发管理、新产品立项、研发项目管理、产品开发流程体系建设、具有独特的讲解和丰富的企业实战经验，形成了独具特色的产品管理、产品规划与研发管理的理论体系；



产品与研发管理咨询经验：主导了２０多个产品研发管理咨询项目，项目范围涉及到产品管理、研发管理、市场需求管理、产品线规划、IPD新产品开发流程、研发项目管理、产品与研发组织架构、变更管理、知识管理、研发IT规划等咨询与培训工作。



典型咨询客户如下：

扬州亚威集团、珠海汇金科技集团、浙江金田集团、广州维力医疗集团、深圳天音穗彩科技有限公司、深圳恒之源电气有限公司、深圳大将电子有限公司、广东 杰科电子的公司、深圳谷麦科技公司等、清华同方。



研发管理培训经验：

消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等，近50家企业提供了专业的研发管理培训。

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、市场总监、市场经理、研发总监、研发经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干人员等。