向华为学：流程设计优化与组织绩效

课程背景

在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自流程和组织能力的持续提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程建设与优化为基础的，持续提升企业市场竞争力的策略。
根据研究资料显示，在进行流程改造前，流程中非增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了。客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的流程建设与优化是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
培养流程型组织文化，建立以客户价值为导向的流程意识，统一流程的沟通语言，建立企业流程建设长效与创新的行为习惯，为企业培养出一批能通过流程体系建设与优化项目等实践，持续提升业务绩效的基层管理人员，同时作为流程代表承担本业务范围内流程的持续优化工作，作为流程管理的责任人，承担流程的推广、培训与实施落地，并承担此流程所带来绩效。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化；通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进步提升企业的核心竞争力。

课程价值
1)加深对流程的认识，统一流程沟通语言，为后续流程建设起到“松土”的作用；
2)掌握流程设计与优化的方法和工具，为企业今后各业务流程梳理和优化打下基础；
3)了解业界流程管理的最佳实践，为企业的流程工作提供指导；
4)企业内部典型问题的解决思路探索。

培训特色
1）互动性强：以分组形式进行，尽可能避免同部门分在同一组，案例、研讨穿插整个课堂；
2）针对性强：学员可拿出本企业的实际案例来研讨，更有针对性；
3）实战标杆：讲师来自标杆企业，讲授标杆案例。

课程大纲
1.重新认识流程——提升流程体系变革的准备度
【问题思考】：流程在企业业务中处于什么地位？
l什么是流程？为什么要关注流程?
l流程与战略、商业模式的关系
l什么是制度？
l制度与流程的关系
【流程竞争演练】：体验流程对绩效影响关系
l企业流程常面临的困惑和问题
ü价值链中流程缺失带来的经营风险
ü跨部门协同障碍带来的效率下降
ü缺少针对客户群和产品线的差异化流程设计
ü多套流程体系(如质量体系等)形成多张皮
ü流程粗放不具备可执行力
2.流程优化方法——最佳实践分享和运用
l第一步：选择流程
l第二步：定义流程的概况信息
l第三步：现状流程(AS-IS)描述
ü流程现状研讨过程中的分工
ü流程现状展现过程中的引导问题
ü结合案例展现业务过程
ü详细描绘流程现状图
l第四步：流程现状评估和问题分析
ü建立流程评估指标——确定流程改进方向
ü现状流程评估指标设计演练（分组进行）
ü如何分析流程中的关键因素（关键成功因素KSF分析、关键控制点KCP分析、问题区域PA分析）
l第五步：未来流程(TO-BE)设计
ü确定流程优化的目标和方向
ü如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA）
ü如何分析流程与组织的匹配问题
ü如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量
【演练】：未来流程优化演练（分组进行）

3.流程优化的实质——对资源的重构和系统化
l流程优化对组织优化的推动
l流程对权限配置的推动
l流程优化对标准化建设的推动
l流程优化对绩效的推动
l流程优化对IT的推动
l流程优化对内控、质量体系的推动
ü流程体系与ISO9000等管理体系的融合
l流程对企业文化的推动
ü变革面临的最大问题－人的问题
ü强化流程意识－培养对流程的尊重感
ü强化变革意识－培养流程的创新思维
ü从职能型组织走向流程型组织

4.流程管理与变革——影响、改变业务并产生绩效，是流程管理的终极目标
l流程的系统设计与梳理——流程规划
ü基于战略和商业模式规划流程体系
ü设计企业级流程总体框架（Level-0）
ü设计各价值子链流程框架（Level-1）
ü设计各功能域流程框架（Level-2）
ü确定流程体系建设的优先级
ü文件整合与一体化管理
l流程项目管理
ü流程项目的范围管理
ü流程建设过程中的沟通管理
ü流程推行和落地
l流程执行保障
ü流程绩效监控
ü流程审计
ü例外事项的管理

讲师介绍
洪武敬
l流程管理实战型专家
l咨询合伙人/咨询总监
l六四格玛黑带，注册项目管理师（PMP）
l深圳市市长质量奖评审专家、深圳先进质量研究院特聘专家
专业实践
先后服务于中集、华为、迈瑞等大型集团公司，长期从事流程管理，历任流程管理部经理、流
程中心总监等职
2在华为期间，参与了全球配套采购管理优化项目、“E2E-端到端(LTC的前身)”全球管理优化项目，主导了“AP(应付)”管理独立体地区流程变革与落地推行项目；
2在迈瑞期间，组织搭建了流程管理组织体系和运行体系，与IBM咨询一同主导公司整体流程架构规划和优化，与ARIS厂商合作导入ARIS平台；推动和组织了制造系统流程梳理优化、采购流程优化、海外交付管理优化、产品管理（上市、变更、停产退市）流程优化、用服管理数十个流程优化和六西格玛项目等一系列管理改进项目，得到了相关业务部门及领导的高度认可。

咨询经历 咨询合伙人，担任咨询总监一职，咨询经历超八年。
l曾为四方股份执行“技术一体化深化建设”咨询项目，基于IPD管理思路对其产品开发、技术协同、产品质量管理等内容提供解决方案。（“我们要的就是这样的服务”，项目满意度评价为满分。）
l曾为原南车下属宁波时代电气公司持续服务近2年，项目涉及流程规划、组织及岗位优化、工程服务流程优化、供应链业务优化等领域。（“洪老师非常踏实和敬业，对业务也非常熟悉”，此后该客户在多个不同场合加以推荐。）
l曾为恒宝股份公司（上市公司）持续服务近2年，咨询领域涉及采购、研发、薪酬绩效及任职资格等相关领域，得到了客户的高度认可。（薪酬绩效及任职资格属于本人不熟悉领域，并如实告知客户，但客户说：“没事，就你来”。）
l曾主导珠海横琴自贸片区工程建设监管模式创新项目，帮助政府职能转变和管理模式创新；该项目成果得到工程院士、行业主流媒体、各级政府（市、省及国家）主管部门等的认可和肯定（有媒体报道）。（“《创新方案》跨部门的流程整合力度很大，有你们AMT的参与，我们终于踏出了坚定的步伐，掌声送给你们，也给我们自己鼓鼓劲。”）
l其他部分咨询客户：吉利汽车、红星美凯龙、凯中精密、原南车集团连接器事业部、友和道通集团、中石油、中电投、华帝、快乐学习、巴拉巴拉、森马、蒙牛冰淇淋事业部、蒙牛常温事业部、苏州金龙、广州宝供物流、深圳证券通讯公司、深圳泰美克、深圳大凡珠宝、深圳燃气集团等。
培训经历 讲述《流程优化与组织赋能》、《流程设计与优化》、《流程审计》、《六西格玛》等公开课及企业内训；历届企业内训及公开课培训客户:
吉利汽车、凯中精密、友和道通集团（在下属多个子公司开展系列培训）、南车集团株洲所、欧普（OPPO手机）、研祥智能、红星美凯龙、多喜爱家纺、蒙牛、深圳卓宝、凯中精密、苏州金龙、森马、恒宝股份、南车集团四方股份、宝供物流、巴拉巴拉、泰美克、华帝、上海瑞石、深燃气、红峰、中国电信、中国电子科技集团、深南电路、中联重科、泰富重装、华润三九、格力电器、中集集团、中石油、中电投、成飞、厦门金龙、一汽大众、东风汽车、威创日新、杰赛科技、北汽福田汽车、福田雷沃重工、万象锦程服饰、诺普信农化、华丰集团、上海家化、雷柏科技、新北洋、聚光科技、明珠家居、威胜电子、华帝燃具、方太厨具、佳杰科技、湖南烟草、宇龙通信、东北制药等。