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课程介绍 评价详情(0)
课程背景：
《PMBOOOK指南》对项目管理的定义：“将知识、技能、工具与技术，应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。
但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质，
项目管理中需要处理大量的政治问题，使团队成员的表现达到应有水平，为稀缺资源谈判，和不同部门的领导沟通等;
很多企业都以为项目管理就是排进度表，或者找个人跟进就可以达成预期的目标了;
他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队去整体运作；
不懂得如何跟团队成员交流、沟通；
不懂得如何解决问题，处理冲突，做出决策；
不知道如何分配任务、开会，汇报，不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……
培训收益：
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：
如何组建跨部门团队和驱动资源?
一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？
项目团队士气低落，各项工作推进困难，怎么办？
对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员，如何有效管理？
跨部门团队成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给跨部门团队成员？
如何激励项目跨部门团队成员？反馈是组织的血液，团队成员犯了错误，如何正确的批评？
如何赢得上司及高层的支持？
面对不可能完成的deadline该何去何从？
如何与项目成员进行有效沟通，形成上下同欲者胜？
跨部门沟通困难重重？
和相关部门总是有冲突，如何进行进行跨部门横向协调沟沟通达成一致？
项目成员执行力不好？目标达成的意愿不高？效率低下，团队氛围不好？
培训特色：
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
课程大纲：
1.点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战？
1.1项目经理的技能测评
1.2项目团队不同特征
1.3团队形成阶段的项目经理的管理要点
1.4磨合阶段：
1.5规范阶段：控制、纠偏
1.6表现阶段：授权
2.项目经理如何高效的开会（启动会会/项目例会/技术评审会）
2.1.高效会议的成功要素
2.2.如何召开项目启动会
2.3.如何召开项目例会？
2.4.技术评审会
3.项目经理如何快速解决问题和处理冲突？
3.1.解决问题的PSA
3.2.问题解决的三个原则
3.3.解决问题的3个步骤
3.4.案例分析：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
3.5.案例：避免做鸵鸟
3.6.冲突的解决机制
3.7.天使魔鬼人
3.8.冲突处理的五种策略和具体的场景
3.9.有效解决冲突的GROW模型
4.项目经理如何管理上级和汇报
4.1.如何管理上司?案例分析：愤怒的李军为何败走麦城
4.2.法德尔是如何向乔布斯的汇报对比李军，法德尔哪里做的更好
4.3.金字塔原理
5.项目经理的沟通之道
5.1.系统测试沟通力：你沟通能力的短板在哪里？
5.2.沟通与工作哈佛就业指导小组：500名解职者中82%，因人际沟通不良导致工作不称职
5.3.案例分析为什么同舟不能共济
5.4.研发沟通为什么更困难？
5.5.为何产生“鸡同鸭讲”？选择性过滤
5.6.如何进行卓有成效的沟通？
5.7.沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？
5.8.听的四大障碍——“自传式回应”案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底
6.项目经理的激励之道
6.1.研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
6.2.动机理论赫茨伯格双因素理论
6.3.测试：激励你的因素是什么
6.4.跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习
6.5.跨部门团队激励的方法和技巧
6.6.激励研发团队的崔龙十二式建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
6.7.案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？6.8.案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？
6.9.项目里的加班文化是如何炼成的？
6.10.对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
6.11.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
6.12.激励的“三心二意原则”案例分享：如何管理项目团队中的技术大牛？
7.项目经理：合理利用五种“权力”
7.1.五种权力的来源
7.2.项目经理如何获取法定权力
7.3.如何利用好奖罚？没有权力如何做？
7.4.如何形成专家权力和参照权力
7.5.案例分享：曼哈顿计划的项目经理奥本海默是如何领导10万团队获得成功的？
本课程名称： 项目经理的软技能——跨项目团队的建设、激励与沟通
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培训受众:
课程大纲
课程背景：
《PMBOOOK指南》对项目管理的定义：“将知识、技能、工具与技术，应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。
但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质，
项目管理中需要处理大量的政治问题，使团队成员的表现达到应有水平，为稀缺资源谈判，和不同部门的领导沟通等;
很多企业都以为项目管理就是排进度表，或者找个人跟进就可以达成预期的目标了;
他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队去整体运作；
不懂得如何跟团队成员交流、沟通；
不懂得如何解决问题，处理冲突，做出决策；
不知道如何分配任务、开会，汇报，不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……
培训收益：
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：
如何组建跨部门团队和驱动资源?
一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？
项目团队士气低落，各项工作推进困难，怎么办？
对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员，如何有效管理？
跨部门团队成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给跨部门团队成员？
如何激励项目跨部门团队成员？反馈是组织的血液，团队成员犯了错误，如何正确的批评？
如何赢得上司及高层的支持？
面对不可能完成的deadline该何去何从？
如何与项目成员进行有效沟通，形成上下同欲者胜？
跨部门沟通困难重重？
和相关部门总是有冲突，如何进行进行跨部门横向协调沟沟通达成一致？
项目成员执行力不好？目标达成的意愿不高？效率低下，团队氛围不好？
培训特色：
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
课程大纲：
1.点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战？
1.1项目经理的技能测评
1.2项目团队不同特征
1.3团队形成阶段的项目经理的管理要点
1.4磨合阶段：
1.5规范阶段：控制、纠偏
1.6表现阶段：授权
2.项目经理如何高效的开会（启动会会/项目例会/技术评审会）
2.1.高效会议的成功要素
2.2.如何召开项目启动会
2.3.如何召开项目例会？
2.4.技术评审会
3.项目经理如何快速解决问题和处理冲突？
3.1.解决问题的PSA
3.2.问题解决的三个原则
3.3.解决问题的3个步骤
3.4.案例分析：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
3.5.案例：避免做鸵鸟
3.6.冲突的解决机制
3.7.天使魔鬼人
3.8.冲突处理的五种策略和具体的场景
3.9.有效解决冲突的GROW模型
4.项目经理如何管理上级和汇报
4.1.如何管理上司?案例分析：愤怒的李军为何败走麦城
4.2.法德尔是如何向乔布斯的汇报对比李军，法德尔哪里做的更好
4.3.金字塔原理
5.项目经理的沟通之道
5.1.系统测试沟通力：你沟通能力的短板在哪里？
5.2.沟通与工作哈佛就业指导小组：500名解职者中82%，因人际沟通不良导致工作不称职
5.3.案例分析为什么同舟不能共济
5.4.研发沟通为什么更困难？
5.5.为何产生“鸡同鸭讲”？选择性过滤
5.6.如何进行卓有成效的沟通？
5.7.沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？
5.8.听的四大障碍——“自传式回应”案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底
6.项目经理的激励之道
6.1.研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
6.2.动机理论赫茨伯格双因素理论
6.3.测试：激励你的因素是什么
6.4.跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习
6.5.跨部门团队激励的方法和技巧
6.6.激励研发团队的崔龙十二式建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
6.7.案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？6.8.案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？
6.9.项目里的加班文化是如何炼成的？
6.10.对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
6.11.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
6.12.激励的“三心二意原则”案例分享：如何管理项目团队中的技术大牛？
7.项目经理：合理利用五种“权力”
7.1.五种权力的来源
7.2.项目经理如何获取法定权力
7.3.如何利用好奖罚？没有权力如何做？
7.4.如何形成专家权力和参照权力
7.5.案例分享：曼哈顿计划的项目经理奥本海默是如何领导10万团队获得成功的？
本课程名称： 项目经理的软技能——跨项目团队的建设、激励与沟通
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