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二、项目的启动管理1.项目启动阶段的重要性及我们存在的问题何在？2.如何成立项目组3.项目团队的组建1）.成功的项目团队的特点2）.项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点3）.项目团队的组织形式A)职能型组织B)项目型组织C)矩阵式组织D)各种组织结构的优缺点分析及应用环境4）.项目经理的角色和职责A)项目经理应具备的技能B)项目经理的素质特征和性格特征C)项目经理如何作好角色转变。D)如何培养合格的项目经理5）.项目监理（QA）的角色和职责A)教师B)警察C)法官D)律师E)裁缝6）.项目团队中其他人员的角色与职责A)项目核心组成员的角色和职责B)项目扩展组成员的角色和职责C)职能部门经理的角色和职责、7）.实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式4.制定项目章程1）.项目章程包括的内容：项目组织结构、优先级排序规则、流程裁剪规则等2）.演示：某公司项目管理章程5.项目立项时要避免师出无名-《项目任务书》6.详细讲解：《项目任务书》7.做好项目的干系人管理1）.何谓干系人？2）.制定干系人的需求管理表三、项目计划编制1.计划乃计划包1）.进度计划2）.风险管理计划3）.质量管理计划4）.沟通计划5）.2.如何制定计划评审要素表1）.规范性：SMART、6W2H2）.合理性3.家有三件事，先从紧处来1）.如何做好时间管理及任务优先级排序2）.研讨：项目经理王经理的工作计划4.计划管理的术语1）.WBS2）.工作量、工期5.工作量估计的方法1）.类比法2）.专家法3）.三点法及应用4）.推测法6.制定沟通计划1）.建立沟通矩阵2）.创建沟通计划7.制定风险管理计划1）.风险和问题的区别2）.风险管理的责任人？3）.风险管理的定位解析4）.风险分析的两个维度：发生概率、影响程度5）.风险管理计划
四、项目控制与纠偏1.员工只会做管理者所监控的，而不会做管理者所期望的2.GANNT图、PERT图3.找关键路径，练习计划的审核4.如何提升计划管理效率5.演练：找关键路径、资源的合理分配6.如何找计划的泡沫？如何在项目计划中给员工请假？不能请假如何说服？7.计划控制中常见问题和解决办法8.项目的分层实施与分层监控9.监控计划1）.监控点设置原则2）.监控计划总揽图3）.监控计划一览表10.项目控制手段：项目报告1）.项目报告种类2）.项目报告机制11.项目控制手段：项目例会1）.项目例会种类2）.例会议程和内容12.项目控制手段：计划变更控制1）.变更控制流程2）.计划滚动刷新13.项目控制手段：状态转移14.项目多时，高层领导从事该做的事情15.人员梯队化16.时间的阶段分布17.如何管理项目组四种类型的员工？1）.团队刺头2）.关系倾向者3）.思考倾向者4）.听命行事者五、项目收尾及项目经理领导力1.项目的合同收尾1）.清单2）.检查报告2.项目的行政收尾1）.清单2）.经验教训总结3.建立有效的激励和考核指标：如申请项目奖等4.确定游戏规则的方法：1）.亚斯兰现象2）.破窗理论3）.蛇蛙原理4）.火炉法则5.项目经理需要具备创新思维1）.逻辑思维2）.形象思维3）.发散思维4）.联想思维5）.逆向思维6）.辩证思维7）.应变思维6.项目经理应具备4个E
讲师介绍 张永杰老师，资深讲师。清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。教育背景及曾任职务：==教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 迈瑞。==曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等工作经验：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业（华为）工作近6年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
本课程名称： 卓越的项目管理实践与应用
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课程大纲
一、项目管理基本概念及案例分析
1.项目管理的起源
2.项目和项目管理的定义
3.书籍推荐：《PMBOK 第五版》
4.提升项目管理效率的4-5个先决条件
5.项目管理的10大知识领域
6.项目管理的5大过程组
7.项目管理在本行业实施的现状研究
8.PMO部门的定位
9.项目集、多项目的区别与联系？
10.项目管理的扑克牌游戏
1）.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点
2）.总结项目团队角色成员在项目中的职责
3）.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、项目的启动管理
1.项目启动阶段的重要性及我们存在的问题何在？
2.如何成立项目组
3.项目团队的组建
1）.成功的项目团队的特点
2）.项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点
3）.项目团队的组织形式
A)职能型组织
B)项目型组织
C)矩阵式组织
D)各种组织结构的优缺点分析及应用环境
4）.项目经理的角色和职责
A)项目经理应具备的技能
B)项目经理的素质特征和性格特征
C)项目经理如何作好角色转变。
D)如何培养合格的项目经理
5）.项目监理（QA）的角色和职责
A)教师
B)警察
C)法官
D)律师
E)裁缝
6）.项目团队中其他人员的角色与职责
A)项目核心组成员的角色和职责
B)项目扩展组成员的角色和职责
C)职能部门经理的角色和职责、
7）.实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式
4.制定项目章程
1）.项目章程包括的内容：项目组织结构、优先级排序规则、流程裁剪规则等
2）.演示：某公司项目管理章程
5.项目立项时要避免师出无名-《项目任务书》
6.详细讲解：《项目任务书》
7.做好项目的干系人管理
1）.何谓干系人？
2）.制定干系人的需求管理表
三、项目计划编制
1.计划乃计划包
1）.进度计划
2）.风险管理计划
3）.质量管理计划
4）.沟通计划
5）.
2.如何制定计划评审要素表
1）.规范性：SMART、6W2H
2）.合理性
3.家有三件事，先从紧处来
1）.如何做好时间管理及任务优先级排序
2）.研讨：项目经理王经理的工作计划
4.计划管理的术语
1）.WBS
2）.工作量、工期
5.工作量估计的方法
1）.类比法
2）.专家法
3）.三点法及应用
4）.推测法
6.制定沟通计划
1）.建立沟通矩阵
2）.创建沟通计划
7.制定风险管理计划
1）.风险和问题的区别
2）.风险管理的责任人？
3）.风险管理的定位解析
4）.风险分析的两个维度：发生概率、影响程度
5）.风险管理计划
四、项目控制与纠偏
1.员工只会做管理者所监控的，而不会做管理者所期望的
2.GANNT图、PERT图
3.找关键路径，练习计划的审核
4.如何提升计划管理效率
5.演练：找关键路径、资源的合理分配
6.如何找计划的泡沫？如何在项目计划中给员工请假？不能请假如何说服？
7.计划控制中常见问题和解决办法
8.项目的分层实施与分层监控
9.监控计划
1）.监控点设置原则
2）.监控计划总揽图
3）.监控计划一览表
10.项目控制手段：项目报告
1）.项目报告种类
2）.项目报告机制
11.项目控制手段：项目例会
1）.项目例会种类
2）.例会议程和内容
12.项目控制手段：计划变更控制
1）.变更控制流程
2）.计划滚动刷新
13.项目控制手段：状态转移
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.人员梯队化
16.时间的阶段分布
17.如何管理项目组四种类型的员工？
1）.团队刺头
2）.关系倾向者
3）.思考倾向者
4）.听命行事者
五、项目收尾及项目经理领导力
1.项目的合同收尾
1）.清单
2）.检查报告
2.项目的行政收尾
1）.清单
2）.经验教训总结
3.建立有效的激励和考核指标：如申请项目奖等
4.确定游戏规则的方法：
1）.亚斯兰现象
2）.破窗理论
3）.蛇蛙原理
4）.火炉法则
5.项目经理需要具备创新思维
1）.逻辑思维
2）.形象思维
3）.发散思维
4）.联想思维
5）.逆向思维
6）.辩证思维
7）.应变思维
6.项目经理应具备4个E
讲师介绍
张永杰老师，资深讲师。清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
教育背景及曾任职务：
==教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 迈瑞。
==曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作近6年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
本课程名称： 卓越的项目管理实践与应用
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