绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

第二部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法；

3.关键事件法

4.360评估的是是非非；

5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

■要不要排名？

■绩效排名设几档才合理；

■绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

■谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

■部门人数很少怎么排名？

■主管是否要和员工一起排名？

■按照编制排名还是按照实际人数排名？

■经理给员工轮流坐庄怎么办？

■排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

■排名的程序

7.kpi与okr；

8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标，部门就找借口可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分有效性

为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去操作成本

区分度

二、平衡计分卡公司整体指标的设计

绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、

1.什么是平衡计分卡；

2.企业操作平衡计分卡的误区；

3.战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要注意的10个问题

6.平衡计算分卡落实的三种方式；

7.如何从公司战略地图中识别出指标

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标；

按照责任人分解指标；

3.按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法；

OAM分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

四种方法的优缺点；

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；

4.分解KPI指标的注意问题：

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时，需要注意的问题；

■销售收入类指标需要注意的问题

■成本指标考核需要注意的问题

■费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标，定义时需要注意的问题；

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任务指标如何定义职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

1.职能部门工作的特点；

2.难度不同的任务如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何处理？

4.谁来制定任务？

5.临时任务多如何处理？

6.任务指标的定义模式；

7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

六．目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

1.设定目标的痛苦；

2.没有历史数据怎么办？

■先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

3.原点法定目标？还是突破法定目标？

4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

6.能不能不定目标，让员工你追我赶赛马法

7.资源配置对目标设定的影响内部招投标与对赌制

8.淡季旺季，对目标设定的影响；

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1.计分规则有哪些类别

■比率法；

■层差法；

■说明法；

2.计分规则设计要素

■要不要封顶？

■难度不同怎么区分？

■要不要倒扣分

■不同计分规则设计的要素；

八．权重的设计

1.什么是指标的组合方式；

2.组合方式的种类；

3.设置权重的步骤与注意问题；

第四部分不同部门考核设计的注意问题

不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？

1.部门经理的考核模式

业务部门与职能部门经理的绩效模型

绩效合同要点

2.销售部门员工的绩效模型与考核特点

3.研发部门员工的绩效模型与考核特点

4.职能部门员工的绩效模型与考核特点

5.生产员工的考核模型与绩效特点

6.绩效制度编写需要注意的问题

讲师介绍

蔡巍老师,资深讲师.国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，关键绩效指引成功》、《BSC，平衡计分保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。