工业品营销精英人才压模5.11-5.12

推荐

一、建立工业品业务流程体系-“天龙八部”

工业品营销的五大特征

粗放业务营销与精细业务管理

标准化业务开发的推进流程（工程项目）

第一部：项目立项（10%）

第二部：深度接触（20%）

第三部：方案设计（25%）

第四部：技术交流（30%）

第五部：方案确认（50%）

第六部：项目评估（75%）

第七部：商务谈判（90%）

第八部：合同执行（100%）

工业品业务配套的推进流程（工业配套）

第一部：客户评估（10%）

第二部：方案设定（20%）

第三部：深度接触（30%）

第四部：样品实验（50%）

第五部：小批试用（60%）

第六部：签订合同（80%）

第七部：批量确认（90%）

第八部：二次销售（100%）

“上量”的业务流程管控体系

客户服务推进流程体系

销售里程碑与标准管理

销售成交管理系统

项目性阶段辅助工具

分析讨论：我们推进项目的每一个阶段标准与条件是什么？

二、工业品业务的操作流程-“葵花宝典”

信息收集，捕风造影“十八招”

发展线人，搞定小秘

引导需求，技术壁垒

利用线人，搞定高层

标书制作，关系平衡

商务谈判，合同风险

催款技巧， 项目推进

案例分析：项目到了这一步，我该怎么办？

三、工业品“天龙八部”销售分析与管理

销售人员如何来提升销售阶段？

-----业务流程管理的四大原则

如何利用辅助工具促进业务流程的推进？

-----过程导向胜于结果

-----过程分析与项目推进

-----销售漏斗运用方法

销售人员如何运用“天龙八部”进行费用分析

案例分享：8000元的营销费用花还是不花？

如何运用“天龙八部”进行问题诊断?

精细化管控的三大要素

业务阶段分析的可行性方法

四、工业品“天龙八部”管理工具运用

销售手册

经典案例集

策略规划库

PSM软件工具

案例讨论：ABB的漏斗运用

明确规范化的业务流程体系

明确公司的业务模式（OEM配套、大客户、项目、ODM）

明确具体的业务流程体系（天龙八部、七部、服务体系的五部）

明确业务流程体系的里程碑

针对具体的业务流程体系进行分解为里程碑

利用阶段定义来分析具体在哪一个里程碑

明确里程碑的工作任务清单

把每一个里程碑分解为3—7个工作任务清单

利用对具体工作任务清单的对比分析，卡在哪一个任务清单里

完成工作任务清单日常活动

针对每一个工作任务清单，进行归纳总结：所有的日常活动

明确本次，营销运用哪一谢的日常活动，进行选择；

每个日常活动必须达成目的

根据日常活动，进行一一对应，确保拜访或电话的目的；

目的导向，每一次实现1个小目标，就是未来大目标

达成目的,需要具体策略方法

为了达成目的，在做具体的日常活动之中，我有什么具体策略

这些策略，必须是实用可行

完成策略方法,需要常用话术

针对这些日常活动，我们可能涉及哪些关键人，有哪些的话术

这些话术，能够有三种就更好了，可以选择更好地一个话术

一、深度接触是项目成功的关键

项目失败的三大原因

提升项目成单率的两大应对策略

深度接触的三大任务

线人的四大优势

线人的三大作用

二、线人所具备的特点

线人的四度模型

四类不同的线人

不同时期发展不同线人

三、将哪些人发展成线人

线人帮我们的深层次目的

哪些人是发展线人的首选

对线人的能力与素质要求

发展线人的指导原则

从五个维度找线人

案例：客户内部关系复杂，该如何找到线人？

四、如何评估线人的价值

理性评估线人价值的方法

工具：线人价值评估表

如何感性评估线人的价值

案例：应用工具评估四个角色的价值

五、如何保护线人

线人的角色定位

何时可以让线人引荐高层关系

哪些行为可导致线人暴露

提醒线人的三不要

线人一旦被怀疑或暴露该如何应对

案例：煮熟的鸭子真的要飞了吗？

六、如何分层发展多个线人

多线人原则

线人的三个层次

不同层级线人如何对接

多线人如何控制成本

七、如何培养并指导线人开展工作

如何培养线人的忠诚度

如何建立线人项目共同体关系

指导线人可做的7项工作

如何指导线人给对手提供虚假情报

八、如何防止被线人忽悠

如何进行人品把关

如何进行角色认定

如何进行信息交叉确认

如何进行投石问路

案例：极具诱惑力的陷阱

九、如何由基层线人推进高层关系

项目运作两类途径

爬楼梯式公关

双螺旋式上下互动

如何选择项目的运作途径

案例：面对这位科长我该如何推进？

十、如何识别线人反水

线人反水原因分析

线人反水的17个征兆

如何应对线人反水

十一、线人开发的五大步骤

找到并分析对我方有好感的联系人

了解业务联系人个人需求

发展并推进联系人个人关系；

建立项目目标和利益的共同体

培养并指导线人推进项目

一、如何建立客户的信任度

客户信任的根源

信任度与亲近度的关系

工业品营销的信任树

建立信任的6大策略

顾问式营销思维

专业与行业知识

典型案例与结果

亲身或现场体验

履行承诺

权威推荐

二、客户购买动机及竞争优势的建立

客户的购买动机和行为分析是什么？

客户的两种关键需求是什么？

开发客户需求的方法是什么？

如何判断客户的购买信号？

挖掘客户需求的方式是什么？

四、如何策划4P销售

P策划的基础是什么？

成功策划的三个关键是什么？

4P策划的方法是什么？

策划4P的四个步骤是什么？

案例分享：项目推进的过程，我怎么被一步一步被带动的？

三、成功运用4P的五个关键

关键一：4P运用的原则是什么？

五个关键之一：6W3H

五个关键之二：开放式问题与封闭式问题

五个关键之三：漏斗式提问

五个关键之四：PMP是润滑剂

五个关键之五：痛苦与快乐是4P的精髓

关键二：4P销售的操作模式（一）：询问现状

询问现状的两个关键前提是什么？

如何询问现状？

如何区别高风险与低风险的问题？

关键三：4P销售的操作模式（二）：分析问题

如何发现客户问题？

分析潜在问题的四个注意点是什么？

如何区别高风险与低风险的问题？

关键四：4P销售的操作模式（三）：挖掘痛苦

如何挖掘客户痛苦？

如何扩客户痛苦？

挖掘客户痛苦的两个注意点是什么？

如何区别高风险与低风险的问题？

关键五：4P销售的操作模式（四）：给予快乐

如何给予客户快乐的解药？

给予客户快乐问题的三个注意点是什么？

如何区别高风险与低风险的问题？

一、建立高层采购标准

构建清晰、完整和共识的客户需求

协助关键人明确需求背后的需要

正确问题引导客户得到你想要的答案

运用探索确认组织及关键人的核心需求

定位关键人的痛苦，引导你需要的信息

提供信息以使关键人做出明智的购买决定

案例：挺进无竞争领域，塑造技术壁垒

二、发展与提升高层关系

客户关系发展的四种类型

客户关系发展的五步骤

分析客户内部的六个角色

如何找到关键决策人

分析与辨别不同购买决策人的心理需求

利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件

案例讨论：搞定“恶客”老总的秘诀

三、高层销售的获取承诺

如何协助关键人制定采购计划，并安排双赢的采购进度

掌握推动采购进展的方法

研讨过早进展和结案的弊端

学习应对关键人拖延成交的方法

如果你发现交易条件并非是双赢的，如何掌握结束销售但保持良好的关系的最好方法

案例分享：促进销售前进的四步曲

四、分类客户的价格危机

客户要求降价，降还是不降？

三类客户的应对策略？

情景案例：不同的客户，不同策略

当客户不断提出无理的要求，怎么办？

情景案例：多重要求 步步紧逼？

五、各自议价的技巧与方法

各自议价模型

开价与还价的技巧

案例：釜底抽薪的谈判战术

了解并改变对方底价

打探和测算对方底价

案例：开价太低江南公司进退两难

六、价格谈判的五个步骤

打破谈判僵持最有效的策略

巧妙使用BATNA

价格谈判铁三角

案例：中国工程公司的BATNA 

七、让步的九大技巧与策略

案例：不当让步的结果

确定最优竞价的三大步骤

案例：新兴电力公司的最优竞价

案例：竞标大战的高昂代价

一、招投标的基本概念

1．招投标的基本程序

1）招标

2）投标

3）开标

4）评标

5）中标

6）签订合同

2．招标的方式

1）公开招标

2）邀请招标

二、控标策略总览图

1．招投标活动中的利益相关方分析

1）采购人的核心利益

2）评标专家的核心利益

3）招标人的核心利益

4）投标人的核心利益

5）监管人的核心利益

2．招投标活动中，利益相关方的作用分析

1）采购人在招投标活动中的主要作用

2）评标专家在招投标活动中的主要作用

3）招标人在招投标活动中的主要作用

3．控标策略总览图

课堂活动：请每个小组根据画出一幅控标策略总览图

三、控制客户关系

发展内线/线人

勾画组织结构及影响力

3．商务公关

4．发展导师/教练

四、控制招标文件

招标文件的四大组成部分

招标文件的编写单位

招标文件控制的四个方向和一个约束

博弈招标人

五、控制投标文件

案例讨论：你该如何编写投标文件！

构建企业内部投标知识库

投标小组的组建与分工

投标文件的编写

1）投标文件编写的矩阵策略

2）不同品质投标文件的标准及具体编写方法

六、控制投标报价

基于公司维度的报价策略

基于项目维度的报价策略

不平衡报价策略

七、控制投标演讲

投标演讲是“给谁看”？

投标演讲常犯的三大错误

设计一场精妙的投标演讲show

八、影响评标专家

评标委员会的组建

专家评标的一般流程

专家评标的核心过程

哪些因素可以影响评标专家

哪些评标专家能够被影响