向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴

人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等

课程对象：人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴课程收获
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。
1、厘清并掌握HRBP的工作理念；
2、了解三支柱HRBP、HRCOE、HRSSC各自的定位与相应的组织设计；
3、掌握HRBP必备的业务、专业以及管理三大关键技能。向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴课程特色
1、授课讲师是原华为公司人力资源管理专家，具有多年HRBP和HRCOE的工作实践，对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验，对业务团队的问题和需求有着透彻的理解。
2、本课程所讲授的HRBP工作理念、组织结构、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，助力业务成功。
3、情境式教学，基于具体的HRBP的实际工作情境，设计具有针对性的任务，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，有效应用课程所讲授的方法与工具，干中学，确保学员的学习效果。向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴课程大纲
一、HRBP工作理念
1、案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩
案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？
（1）形成outside-in的视角与习惯
（2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，人力资源的工作目标是驱动业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者 专业人员 业务伙伴
（1）从人员行政管理
（2）到人力资源管理
（3）再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）减少事务性工作
（2）增加策略性工作（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践：基站HRBP十四条军规
二、HRBP组织保障
1、HRBP运作存在的问题和面临的挑战
（1）忙于人力资源事务性工作，没有更好的体现HRBP的价值；
（2）忙于行政后勤类工作，无法把更多时间投入到HRBP工作中；
（3）成为业务领导的助理，忙于管理类事务性工作，无法更好的体现HRBP的价值；
（4）夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求。
2、HR BP（业务伙伴）
（1）定位与职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
（2）相应的组织设置模式
3、HR COE（领域专家）
（1）定位与职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
（2）相应的组织设置模式
4、HR SSC（人事服务共享中心）
（1）定位与职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
（2）相应的组织设置模式
5、华为实践：HRBP的组织设置
三、HRBP角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Process Operator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。四、理解业务，识别痛点：找到HRBP工作切入点/价值发力点
1、华为实践：人力资源战略思考
2、BLM业务领先模型
（1）什么是BLM
（2）战略制定
-战略意图
-市场洞察
-创新焦点
-业务设计
（3）战略执行
-正式组织
-人才
-氛围与文化
3、华为实践：苏研组织诊断
五、解决痛点：干部管理与培养 -- 干部是关键中的关键
1、视频分析：奠基者
2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战
3、干部管理
（1）奋斗型干部是管理出来的
（2）干部管理框架
4、干部培养
（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！
（2）管理人才培养方案
-角色认知课堂培训
-角色认知案例研讨
-角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导
-角色认知行动学习
五、解决痛点：教练式辅导 -- 外行辅导内行，做大价值
1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
3、教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
4、教练式辅导的招式套路：GROW
（1）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（2）认识GROW
（3）视频分析：辅导PL转变认识，改变做法
（4）教练式辅导本质
七、解决痛点：新上岗干部90天转身辅导--帮助新干部成功上岗
1、案例分析：某地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
3、新上岗干部转身辅导价值
4、新上岗干部转身理论
5、新上岗干部转身辅导
6、华为实践：杭研小P向前冲八、解决痛点：诊断与辅导 -- 帮助干部认知自我，反思改进
1、概述
（1）演练：帮助团队主管小王识别痛点
（2）诊断价值
帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
（3）诊断框架
-诊断维度
-诊断问题
-诊断辅导
2、诊断框架：团队诊断与辅导
（1）组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
（2）团队诊断模型
（3）团队诊断过程
（4）团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
3、诊断问题：组织气氛调查
（1）华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
4、诊断辅导：MFP：经理人反馈计划
（1）MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
（2）MFP实施三大步骤
（3）MFP关键特征向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴专家简介
原华为产品线HRBP、人才管理专家 刘冰
实战经验
2013年中离开华为，最后岗位为干部与人才管理HRCOE（领域专家），10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发的问题和需求有着深刻的理解；6年人力资源管理经验，历任产品线资深专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理资深专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。
专业背景
专注于人力资源领域的研究，原华为公司金牌讲师、内部讲师导师……
授课特点
授课富于激情、互动、实战、体系性逻辑性强，并配有大量实践案例……
主要课程
向华为学习：HRBP工作方法与实践、向华为学习：干部管理与培养人才、向华为学习：绩效管理与员工激励……
服务客户
中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、方太集团、华夏幸福、茅台集团、凯德地产、金科集团、伊利集团、顺丰速运、铁四院、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风雷诺、北汽福田……