绩效突破

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课程简介
这次课程将给学员提供大量干货，从思路到方法，解决所有关于绩效考核的困惑，让那些基础薄弱的企业也能够顺利开展绩效管理；并适用于各种类型企业的绩效管理理念，即学即用、及时落地、及时见效，从此不再为如下绩效考核问题而烦恼：
1、如何给各个岗位设置合适的考核指标？是不是从岗位职责挑出几条重要的就可以了？绩效考核与岗位职责之间有啥关系？
2、如何找到关键指标？很多重要工作很难量化，指标的设置是否会适得其反呢？不是每个部门都像销售部一样显性化啊？
3、我们的考核总是流于形式化，最后结果都很好，但总觉得工作没进步、没成绩，其他公司是怎么做的呢？
4、每年的考核总是有人觉得不公平，发绩效奖金是最头疼的事情，考核真的有用吗？
5、我没有人事权、财权，我怎么做考核啊？考核就是发奖金吗？
6、有好的模板让我参考一下吗？我看看别人怎么考核的？
7、有没有好的考核思路，我们的绩效管理理念是否已经过时？我们的绩效管理方法是最新潮的吗？
8、做好绩效考核的前提条件是什么，如何才能让绩效考核真正发挥作用而不是流于形式？
9、有没有系统的考核方法，能不能给我提供一套方案？绩效突破课程背景
1、财务的困惑：
（1）绩效考核是被广泛运用的管理手段，每个财务经理人都应该是半个人事经理，财务经理人必须对绩效考核熟练掌握，但因绝大多数财务经理人没有学过绩效管理相关的知识，并不清楚绩效考核应该怎么做。
（2）很多财务经理人最困惑的就是绩效管理与考核究竟跟财务负责人有什么关系？我们在过去的教学中经常被学员问及这个问题，背后的原因很简单，就是因为不懂而造成的。
2、老板的困惑：
“绩效管理太折磨人了”许多企业的老板和职业经理人感叹。花大量时间收集和应用绩效管理的操作工具、表格、软件，设计大而全的绩效考核指标体系，却常常出现如下现象：
（1）员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配
（2）业绩合同不合理
（3）考核指标不科学
（4）考评的主观性与片面性
（5）员工执行不到位
（6）考核缺乏真实的数据支撑......
3、人事的困惑：
绩效管理之所以会成为企业上下级和各部门之间的博弈工具，其根本原因在于忽视了“人”的因素，忽视了绩效管理与企业经营哲学、组织体系、管理模式、财务系统之间的内在联系和协同作用：
（1）企业应该用“结果”来管理员工，还是通过“目标”让员工自我管理？
（2）绩效管理应当服务于薪酬、招聘和辞退等行政管理目的，还是意在培养员工和优化工作方式？
（3）过去我们通过管理解决了员工“会不会”和“能不能”的问题，今天我们如何让企业“死水变成活水，活水变成沸水”？
4、解决困惑：
（1）今天的企业需要的不是单纯的“管理”型和“技术”型人才，而是像老板一样去思考企业未来的“经营型”人才，绩效管理要让员工以老板的思维自发自主的去工作。
（2）以经营哲学为基础，把企业划分成一个个独立经营、独立核算的小单元，每个单元都是利润中心，让员工直接对公司的利润负责，而不是对过程交付负责，从而培养跟老板理念一致、具有经营意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
（3）全员经营深层次的为中国企业“系统的解决了企业经营的根本问题”，华为、海尔、格力、七匹狼、腾讯、TCL、上汽、吉利、传化、首都机场、特变电工、中国外运……一大批中国代表型企业正在构建适合自己企业特点的全员经营模式。绩效突破课程特色
1、体验：模拟体验式教学，现场表格、指标、谈判、辅导实战演练，身临其境，边学边用
2、工具：提供全套绩效解决方案文档参考资料及指南
3、实施：提供绩效考核项目方案落地实施的流程及变革应对措施
4、路径：提供应用与演进路径，完成绩效考核方案应用的环境建设
5、干货：史上内容最全的绩效管理课程，涵盖所有绩效考核方法及模型、思想及方法，解答相互混淆、应用散乱的困惑绩效突破课程提纲
1
绩效管理的方法与任务
1、穿过绩效方法论的旷野，打开实用主义大门
2、KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比较
3、绩效主义的致命伤与案例思考
4、绩效考核工具的选择逻辑
5、财务在绩效管理中的角色
6、财务数据及信息透明度
7、预算与报告支撑的绩效循环
8、为绩效管理的指标建立提供参考系
9、为改善绩效提供过程监控、预警与跟踪绩效突破2
绩效工具：KPI（关键绩效指标）
1、绩效执行力—人人头上有指标
2、价值树分解，找到重要的指标（CSF）
3、如何将指标与岗位角色进行责任链接
4、考核建模，考核指标组合的重要性
5、指标量化与目标化的方法与技巧
6、演练：业务部门的考核指标设计
7、演练：职能部门的考核指标设计
8、如何设计科学合理的考核指标绩效突破3
绩效工具：OKR（目标和关键成果）
1、为什么像Google、Intel这样大公司用OKR考核？
2、有了KPI，为何还要用OKR？
3、绩效管理 PK 绩效考核：产出还是结果？
4、OKR体系、基本规则及其操作
5、如何设好3-5个结果性目标？
6、为什么OKR指标及评分要公开？
7、数值化的期望：可量化、可评分
8、OKR的目标协作理论框架绩效突破4
绩效工具：BSC（平衡计分卡）
1、平衡计分卡的架构及要素关系
2、从公司战略目标出发，运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系
3、平衡计分卡的系统和作用
4、平衡计分卡的指标设计
5、成功实施平衡计分卡的"三大要素"：目标清晰、制度健全、有效沟通
6、应用平衡计分卡的难点分析和使用环境
7、诺基亚公司的平衡计分卡实施绩效突破5
绩效工具：阿米巴模式（人人成为经营者）
1、全员经营哲学与绩效管理
2、优化组织——划分独立经营单元
3、全员经营分权系统构建法
4、全员经营的会计体系构建
5、全员经营内部定价构建法
6、如何根据价值链建立内部价格体系模型
7、全员经营绩效管理构建法
8、 独立经营单元业绩如何考核评价
9、全员经营绩效管理体系的设计逻辑绩效突破6
绩效辅导与执行力—达成业绩的必由之路
1、绩效沟通：进行绩效辅导，协助员工完成目标
2、现场演练：绩效沟通、指标谈判、结果打分与评估
3、行动力工具：PDCA
4、行动力工具：PCSI
5、如何合理利用商业大势，获得综合税收利益？绩效报告与经营分析会绩效突破7
绩效管理体系的建立—绩效是系统结果
1、绩效管理普遍存在的问题
1)职位设置－因人设岗
2)职位描述－基础工作薄弱
3)职等架构－各分公司的职等架构各不相同，且不能反映出职位对公司的贡献和价值
4)薪酬分配－不科学，高职级的岗位薪酬低于市场水平，而低职级岗位的薪酬普遍大大超出市场平均水平
5)薪资结构－不合理，大多数岗位的固定工资未反映其市场价值
6)人工总成本－过高，在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持
7)绩效考核流程、表格、计算方法繁复，但却不能激励表现优秀的员工
2、薪酬体系与激励机制—职位管理
1)人力资源管理专业化的基础－职位管理
2)公司应该形成新的和市场接轨的职位管理系统
3)夯实基础工作：进行扎实的职位分析，完善职位描述基础工作
4)建立合理的职等架构
5)全球职等系统TM
3、薪酬体系与激励机制—薪酬管理
1)策略性的管理工具－薪酬管理系统
2)美世等体系与薪酬分级
3)宽幅薪酬制与窄幅薪酬制
4)人工成本与成本结构
4、薪酬体系与激励机制—绩效管理
1)何谓科学的绩效管理系统？
2)如何梳理战略，以作为绩效考核的方向标
3)从公司价值和战略的高度筹划和筛选指标
4)根据企业目标设定绩效目标期望值
5)如何为不同管理层级的设定指标
6)考核指标的来源
5、组织架构与组织发展
6、人力资本与股权激励的作用
7、责任中心制及其业绩评价
8、中层干部的能力与作用-中坚力量
9、企业文化及非物质奖励绩效突破8
绩效管理的模式选择
1、公司战略、使命与愿景
2、组织模式与商业模式，组织行为学（会销的原理）
3、承包、考核、提成
4、划小核算单元
5、内部赛马的舞台化机制
6、内部创业的平台化机制
7、事业部制绩效突破9
绩效管理的哲学与心法
1、绩效考核能解决什么问题？
2、指标的不同导向作用和修正作用
1)考核中角色特征 - 博弈
2)考核中最容易出问题的地方 - "请给我结果"是需要条件的
3)定量指标与定性指标的优劣比较，财务指标的若干弊端
4)把握关键指标的特点，在考核中有效降低副作用。
5)提升平衡考核指标之间关系的能力
3、权力与事业
1)现实基础与人才市场供给
2)企业战略（做大、做强、做好）、企业环境
3)领导风格；领导与管理
4)为什么只考核到中层？专业、职业、能力、素养
4、工资与奖金哪个重要？
5、奖惩制度对激励机制的影响
6、承包及外包：交易与计划、斯科定理
7、考核的平衡与妥协.（近期、远期；复杂、简单；即时、长远；业绩、价值；人、组织；高薪养廉、低底薪、高提成）绩效突破10
绩效管理在企业的应用策略
1、战略梳理，绩效必须有意义、可预期
2、组织架构与岗位职责，责任与分工，角色与地位就绪，为公平竞争创造环境
3、绩效管理的现状评估与诊脉，方案的制定与分阶段推进
4、薪酬体系与职等体系梳理，绩效管理与考核体制规划确立
5、财务与人力资源相关制度措施到位：预算、报告、奖惩
6、塑造变革文化，培训普及知识、调整认知、洗脑
7、绩效管理实施步骤、方案讨论与学习
8、进入第一次绩效循环（指标、沟通、辅导、改善）评估与兑现
9、建立并完善多层次激励和考核体系
1)责任中心制的建立
2)考核的深入与完善