《用产品发起市场进攻计划基于MAP的产品战略与路标规划》

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

1. 频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品；
2. 缺少模板和方法，市场/研发人员在产品规划中难以有效承担其职责；
3. 规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强。

《用产品发起市场进攻计划基于MAP的产品战略与路标规划》培训证书

1. 产品经理与产品管理的概念
本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1 产品管理的概念
1.2 案例讨论--- A公司如何突破产品发展瓶颈
1.3 产品经理的定义、职责及角色
1.3.1 产品经理发展历史
1.3.2 产品经理的定义
1.3.3 产品经理的职责
1.3.4 产品经理角色与定位
1.3.5 举例:产品经理在组织架构中通常岗位
1.3.6产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？产品经理与相关职能部门之间的关系是什么？如何开展工作？
1.4 产品管理体系框架
1.4.1 产品管理的核心思想
1.4.2 产品管理概述：各阶段间的关系
1.4.3 产品管理能给企业带来什么好处？
1.4.4 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
1.4.5产品经理的技能
2. 市场进攻计划阶段1 : 组建市场进攻团队 （Market Attack Plan）和计划
2.1 咨询案例分析：从 3 千万到 1 亿五千万的产品是如何诞生的
2.2 确定市场进攻团队负责人
2.3 组建跨职能团队来制定市场进攻计划
2.4 为团队制定一个明确的项目章程
2.5 确定被分析的市场、财务限制、运营和战略的考量、以及项目时间表
2.6 在项目计划上达成一致
3. 市场进攻计划阶段2：市场洞察与分析
3.1 市场进攻计划步骤1：市场进攻计划定义并描述市场
 案例分析：兆信董事长缘何自杀
 流程、指南、和最佳实践经验
 定义市场
 分析行业的趋势和市场关键驱动因素
 本阶段输出
 案例分析：春江水暖鸭先知
 案例分析：雷军是如何抓住换机红利，做小米的？
3.2 市场进攻计划步骤2：细分市场
 案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》
 流程、指南、和最佳实践经验
 初步研究各细分市场的客户的特性
 制定细分市场的规模/增长矩阵图
 主要输出内容
3.3 市场进攻计划步骤3：市场洞察
3.3.1 市场洞察之一：看客户
 流程、指南、和最佳实践经验
 细分市场客户特征
 细分市场规模、增长和利润
 本阶段输出
3.3.2 市场洞察之二：看竞争对手
 流程、指南、和最佳实践经验
 确定市场中主要的竞争对手
 研究各竞争对手的财务状况
 研究各竞争对手的产品和竞争策略
 研究各竞争对手在价值链上各环节的能力
 本阶段输出
3.3.3 市场洞察之三：看自己
 流程、指南、和最佳实践经验
 确定自己在目标市场产品和服务
 确定自己关键研发能力
 确定自己吸引力和竞争力
 本阶段输出
3.3.4 案例：如何运用互联网思维开发辣条
4. 市场进攻计划阶段3：产品战略与路标制定
市场进攻计划步骤4.1 评估机会和制定战略
4.1.1 流程、指南、和最佳实践经验
4.1.2 本阶段输出
市场进攻计划步骤4.2 确定客户需求
 流程、指南、和最佳实践经验
 主要输出内容
市场进攻计划步骤4.3 确定差异化策略
 研究主要竞争对手的产品的差异化策略
 从四个维度思考和分析各种可行的差异化
 从差异化的速度和可持续性两个方面分析各种可行的差异化的优劣势
市场进攻计划步骤4.4 定义产品
 流程、指南、和最佳实践经验
 产品线/系列规划要点
 完善产品描述并制定产品综述
 产品定义步骤
 主要输出内容
市场进攻计划步骤4.5 定义平台元素
 流程、指南、和最佳实践经验
 产品平台案例分析
 初步确定产品平台的步骤
 主要输出内容
5. 市场进攻计划阶段4：从产品路标计划到开发计划
市场进攻计划步骤4.1 验证市场反应
 流程、指南、和最佳实践经验
 评估市场对公司战略和产品的反应
 制定与战略一致的产品和技术线路图
 确定战略执行所需的价值链计划
 确定成功执行战略所需的资源
 制定风险规避计划
 输出
市场进攻计划步骤 4.2 制定产品路线图
 流程、指南、和最佳实践经验
 产品、平台和技术路线图
 主要输出内容
市场进攻计划步骤 4.3 分析财务
6. 总结案例：勤奋比不过天才，天才比不过大时代

上海交通大学MBA，PMP，PMI会员，高级顾问，高级讲师，研发管理专家
中国项目管理联盟特聘点评专家，美国PDMA(产品开发管理协会)会员
专业背景：11年产品开发及研发管理经验，技术与管理，复合型知识结构。技术出身，而对管理有感悟，从基层开发工程师到高级研发总监。既具备大公司规范开发流程下的组织管理经验，又具有无流程的人治大于法治的中小企业实战管理经验。在H公司期间先后在中央研究部担任开发工程师，SE，大SE，部门经理，项目经理。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。基于在H公司丰富的开发实践，对IPD、CMMI、敏捷有深入的研究和实战经验。在加盟无研发流程的L公司期间，运用娴熟的管理技巧和丰富的研发管理经验成功推出首款彩超平台产品，奠定了该公司在医疗设备行业的地位。并以此驱动公司进行了研发组织架构重整，产品线规划，新产品研发流程变革等。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。深入咨询的客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、美赛达科技、江苏润源、湘投集团、迪瑞医疗、广州兴森快捷、武汉华工正源、山东胜利软件等。


培训特长：