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课程课纲(最课纲可根据客户需求进行定制化调整):
一、华为有什么值得学习?
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成介绍—聚焦主航道
3、华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火
4、华为的核心价值观—不变的追求
5、华为的核心企业文化—以文来化人,统一思想
6、华为的十大成功因素之一:狼性营销
【案例分析与互动】互动环节:通过拜读老板文章,了解华为文化内涵。读创始人的文章,能了解企业的管理文化,引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章,了解华为背后的深层次的企业文化源头。
二、以客户为中心的销售组织架构
1、 销售在华为的定位—“权力”至高无上
2、 销售触角布局—以客户为中心,客户需求为导向
3、 “铁三角”高效运作:产品经理、客户经理与服务经理
4、 指挥所前移,让听得见炮声的人呼唤炮火
5、 渠道经理角色定位
6、 销售与研发组织的紧密合作之道
7、 基于流程的全球组织建设
8、 华为的狼狈计划
【案例分析与互动】
1、 产品经理小李与客户经理老王的争吵与磨合过程!
2、 现场学员分小组互动讨论:怎么样的销售组织最有效?您认为销售组织该如何优化?如何构建基于流程的销售组织?分享其他公司的销售组织。
三、大客户顾问式销售
1、产品销售和解决方案销售的区别
2、“以客户为中心”的“顾问式销售”
3、成就客户的心态与文化
4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程(约访、暖场、开场、交流、收尾)
5、大客户销售项目的运作与管理
6、华为的一五一工程
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论:角色扮演、演练互动、学员分享心得体会
四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程
1、“流程就是最好的管理”,企业管理=流程+组织+IT
2、LTC(Lead To Cash)重大销售变革项目介绍
3、高效端到端销售流程LTC的讲解(从发现线索到成功回款)
4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。
5、“铁三角”团队滚动作战:客户经理、产品经理和服务经理的配合
6、打通各部门墙:卷进财经等职能部门,形成一个团队有效沟通密切合作
7、僵化优化再固化流程,提高效率,提升效益,增多订单提升客户满意度。
8、用流程和制度保障项目成功,减少对个人销售能力的依赖
9、基于流程的销售项目运作与管理-
1) 项目策划报告
2) 项目竞争分析:设想敌、隐形的高手
3) 洞察客户—客户关系是第一生产力
4) 项目立项与项目任命
5) 项目标前引导与项目投标
6) 项目谈判
7) 项目交付
8) 项目回款
1、 华为A项目被客户投诉了,为什么?怎么解决?
2、 华为B项目以高于对手的价格中标,为什么?
3、 C项目,客户要求“同等产品,低价中标”,华为以刚刚低于对手一点的价格,拿下订单,凭什么?
4、 华为D项目本以为囊中之物,却最后失手了,为什么?
5、 现场学员分小组互动讨论:如何避免研发销售服务组织内耗?说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题?
五、华为的狼性营销方法与手段
1、为什么要狼性?狼性特征是?
2、狼性五大本质
1) 斗志(华为创业史) 2) 深谋远虑 (敏锐嗅觉、千里追踪) 3) 群攻(败则拼死相救,胜则举杯相庆) 4) 顽强(后方就是莫斯科,我们已无退路) 5)适应(洁癖是生存的死敌)
3、狼性五大特征
1) 快(华为虎口夺食凭什么?)
2)稳(冬天来临,剩者为王)
3)准(华为国际化策略)
4)狠(伤其十指不如断其一指)
5)忍(断退求存)
4、以客户为中心式的狼性销售文化
5、初次拜访客户该怎么做
6、如何攻陷不友善客户的防线
7、洞察客户--客户的分类,提升客户关系水平
8、如果客户直接索贿怎么办?
9、销售的那几个隐秘手段
10、如何有效狙击友商及防守友商
六、职业技能建设--华为的销售任职资格
1、任职资格的内涵—拉动员工成长+建立人才梯队
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨:学员说说自己公司如何牵引员工成长的?如何建立人才梯队?有啥优缺点?
七、营销团队人员能力提升
1、营销人的职业化
1)、面向客户的能力建设
2)、构建立体化的职业化素养
3)、营销的商务礼仪
4)、向非职业的行为习惯说“不”
2、训战结合系统化培训—华为大学为例
3、1+1导师制:老狼带小狼捕猎
4、优秀销售必备条件:
5、战略地图与战略解码
6、营销人员的品牌意识
7、市场竞争分析能力(SWOT、PEST等)
8、洞察市场能力
9、洞察客户的能力(包括深刻理解客户的需求)
10、市场调研能力
11、客户期望的管理,如何处理客户的投诉
12、营销定价
13、营销人员的全局意识和经营意识
14、商务谈判
1) 谈判的意义和目的?
2) 多赢谈判该怎么谈?(谈判三要素、五步骤)
3) 客户谈判时常用7种试探技巧分析
4) 谈判该注意哪些事项
5) 华为销售常用的那些谈判手段
6) 商务谈判开场、中场策略(红白脸),及收尾
7) 化解谈判僵局识别谈判手段
1、现场学员分小组互动、研讨:学员参与研讨如何有效提高营销能力?
2、现场学员分小组互动演练:抽取一些学员模仿有效客户拜访。
3、现场学员分小组研讨分享:分享你销售中所遇到的那些尴尬事,以及一些销售技巧。
4、现场学员分小组互动演练(看授课时间而定的选项):抽取一些学员模仿商务谈判。说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。
八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段
1、大客户的营销管理
2、大客户关系的拓展与维系
3、大客户的决策链分析
4、分销的营销手段
5、渠道的战略
6、渠道的管理
九、用考核来驱动狼性
1、人性假设理论—X、Y、超Y、Z理论
2、人力资源价值链理论(价值创造->价值评估->价值分配)
3、KPI考核指标的制定—价值评估怎么评?
4、5个等级的考核方法
5、有威力的奖惩管控手段(四大法宝:桃子、绳子、鞭子、筛子)
6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩?
7、华为的定岗定薪定责
8、市场格局的狼性竞争—山头项目考核
9、华为的末位淘汰制度
1、对绩效考核不满的小李四处申诉,后来咋样了呢?
2、现场学员分小组互动讨论:如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力?一些其他公司的考核指标是怎么样的?
十、打造狼性营销团队之薪酬体系设计
1、华为薪酬体系解决了价值分配的公平合理
2、及时的多元化激励--工资、奖金、分红、项目奖、精神奖…..
3、拉开员工收入差距,打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值?
5、薪酬体系鼓励创造价值,打击惰怠
1、打破吃大锅饭后老吴的烦恼,去还是留?
2、现场学员分小组互动、研讨:学员研讨如何才能做到“分赃合理”,多劳多得,少劳少得?
十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设
1.华为干部队伍政策—让优秀的干部带出高绩效队伍
2.华为干部必拔于士卒(选)
3.干部的任务与使命(用)
4.干部的培训体系和轮岗实践(育)
5.干部的激励政策(留)
6. 任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型:拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流:
1、Y公司领导总在反复灌输“朝九晚五是出不来业绩的”,可是底下员工仍然会准点下班,为什么?
2、学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面,以及不太好的现象,探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍,打造一支有战斗力的狼性团队?
本课程名称: 向华为学习以客户为中心的大客户销售与狼性营销
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授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
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课程收益:
2、了解如何打造铁血狼队?了解高级销售必备知识、提高个人的销售能力;
3、了解行之有效的销售流程?如何进行以客户为中心的狼性营销?
4、了解结构性的实战销售手法;
5、了解掌握一些工具和方法,例如项目管理十大工具(项目策划报告、任命书、项目分析会报告、沟通表、项目总结报告等等)、客户关系管理表、PBC考核模板、PBC绩效辅导改进计划、雷达图、鱼骨图、SWOT分析法、山头项目目标、销售项目运作checklist……
6、许浩明老师适当解答您企业的营销疑惑。
课程大纲
课程课纲(最课纲可根据客户需求进行定制化调整):
一、华为有什么值得学习?
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成介绍—聚焦主航道
3、华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火
4、华为的核心价值观—不变的追求
5、华为的核心企业文化—以文来化人,统一思想
6、华为的十大成功因素之一:狼性营销
【案例分析与互动】互动环节:通过拜读老板文章,了解华为文化内涵。读创始人的文章,能了解企业的管理文化,引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章,了解华为背后的深层次的企业文化源头。
二、以客户为中心的销售组织架构
1、 销售在华为的定位—“权力”至高无上
2、 销售触角布局—以客户为中心,客户需求为导向
3、 “铁三角”高效运作:产品经理、客户经理与服务经理
4、 指挥所前移,让听得见炮声的人呼唤炮火
5、 渠道经理角色定位
6、 销售与研发组织的紧密合作之道
7、 基于流程的全球组织建设
8、 华为的狼狈计划
【案例分析与互动】
1、 产品经理小李与客户经理老王的争吵与磨合过程!
2、 现场学员分小组互动讨论:怎么样的销售组织最有效?您认为销售组织该如何优化?如何构建基于流程的销售组织?分享其他公司的销售组织。
三、大客户顾问式销售
1、产品销售和解决方案销售的区别
2、“以客户为中心”的“顾问式销售”
3、成就客户的心态与文化
4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程(约访、暖场、开场、交流、收尾)
5、大客户销售项目的运作与管理
6、华为的一五一工程
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论:角色扮演、演练互动、学员分享心得体会
四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程
1、“流程就是最好的管理”,企业管理=流程+组织+IT
2、LTC(Lead To Cash)重大销售变革项目介绍
3、高效端到端销售流程LTC的讲解(从发现线索到成功回款)
4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。
5、“铁三角”团队滚动作战:客户经理、产品经理和服务经理的配合
6、打通各部门墙:卷进财经等职能部门,形成一个团队有效沟通密切合作
7、僵化优化再固化流程,提高效率,提升效益,增多订单提升客户满意度。
8、用流程和制度保障项目成功,减少对个人销售能力的依赖
9、基于流程的销售项目运作与管理-
1) 项目策划报告
2) 项目竞争分析:设想敌、隐形的高手
3) 洞察客户—客户关系是第一生产力
4) 项目立项与项目任命
5) 项目标前引导与项目投标
6) 项目谈判
7) 项目交付
8) 项目回款
【案例分析与互动】
1、 华为A项目被客户投诉了,为什么?怎么解决?
2、 华为B项目以高于对手的价格中标,为什么?
3、 C项目,客户要求“同等产品,低价中标”,华为以刚刚低于对手一点的价格,拿下订单,凭什么?
4、 华为D项目本以为囊中之物,却最后失手了,为什么?
5、 现场学员分小组互动讨论:如何避免研发销售服务组织内耗?说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题?
五、华为的狼性营销方法与手段
1、为什么要狼性?狼性特征是?
2、狼性五大本质
1) 斗志(华为创业史) 2) 深谋远虑 (敏锐嗅觉、千里追踪) 3) 群攻(败则拼死相救,胜则举杯相庆) 4) 顽强(后方就是莫斯科,我们已无退路) 5)适应(洁癖是生存的死敌)
3、狼性五大特征
1) 快(华为虎口夺食凭什么?)
2)稳(冬天来临,剩者为王)
3)准(华为国际化策略)
4)狠(伤其十指不如断其一指)
5)忍(断退求存)
4、以客户为中心式的狼性销售文化
5、初次拜访客户该怎么做
6、如何攻陷不友善客户的防线
7、洞察客户--客户的分类,提升客户关系水平
8、如果客户直接索贿怎么办?
9、销售的那几个隐秘手段
10、如何有效狙击友商及防守友商
六、职业技能建设--华为的销售任职资格
1、任职资格的内涵—拉动员工成长+建立人才梯队
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨:学员说说自己公司如何牵引员工成长的?如何建立人才梯队?有啥优缺点?
七、营销团队人员能力提升
1、营销人的职业化
1)、面向客户的能力建设
2)、构建立体化的职业化素养
3)、营销的商务礼仪
4)、向非职业的行为习惯说“不”
2、训战结合系统化培训—华为大学为例
3、1+1导师制:老狼带小狼捕猎
4、优秀销售必备条件:
5、战略地图与战略解码
6、营销人员的品牌意识
7、市场竞争分析能力(SWOT、PEST等)
8、洞察市场能力
9、洞察客户的能力(包括深刻理解客户的需求)
10、市场调研能力
11、客户期望的管理,如何处理客户的投诉
12、营销定价
13、营销人员的全局意识和经营意识
14、商务谈判
1) 谈判的意义和目的?
2) 多赢谈判该怎么谈?(谈判三要素、五步骤)
3) 客户谈判时常用7种试探技巧分析
4) 谈判该注意哪些事项
5) 华为销售常用的那些谈判手段
6) 商务谈判开场、中场策略(红白脸),及收尾
7) 化解谈判僵局识别谈判手段
【案例分析与互动】
1、现场学员分小组互动、研讨:学员参与研讨如何有效提高营销能力?
2、现场学员分小组互动演练:抽取一些学员模仿有效客户拜访。
3、现场学员分小组研讨分享:分享你销售中所遇到的那些尴尬事,以及一些销售技巧。
4、现场学员分小组互动演练(看授课时间而定的选项):抽取一些学员模仿商务谈判。说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。
八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段
1、大客户的营销管理
2、大客户关系的拓展与维系
3、大客户的决策链分析
4、分销的营销手段
5、渠道的战略
6、渠道的管理
九、用考核来驱动狼性
1、人性假设理论—X、Y、超Y、Z理论
2、人力资源价值链理论(价值创造->价值评估->价值分配)
3、KPI考核指标的制定—价值评估怎么评?
4、5个等级的考核方法
5、有威力的奖惩管控手段(四大法宝:桃子、绳子、鞭子、筛子)
6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩?
7、华为的定岗定薪定责
8、市场格局的狼性竞争—山头项目考核
9、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉,后来咋样了呢?
2、现场学员分小组互动讨论:如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力?一些其他公司的考核指标是怎么样的?
十、打造狼性营销团队之薪酬体系设计
1、华为薪酬体系解决了价值分配的公平合理
2、及时的多元化激励--工资、奖金、分红、项目奖、精神奖…..
3、拉开员工收入差距,打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值?
5、薪酬体系鼓励创造价值,打击惰怠
【案例分析与互动】
1、打破吃大锅饭后老吴的烦恼,去还是留?
2、现场学员分小组互动、研讨:学员研讨如何才能做到“分赃合理”,多劳多得,少劳少得?
十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设
1.华为干部队伍政策—让优秀的干部带出高绩效队伍
2.华为干部必拔于士卒(选)
3.干部的任务与使命(用)
4.干部的培训体系和轮岗实践(育)
5.干部的激励政策(留)
6. 任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型:拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流:
1、Y公司领导总在反复灌输“朝九晚五是出不来业绩的”,可是底下员工仍然会准点下班,为什么?
2、学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面,以及不太好的现象,探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍,打造一支有战斗力的狼性团队?
培训师介绍
1、超12年华为工作经验的前华为部长/资深华为高级经理,北京大学毕业。在华为获得轮岗机会,在研发(造出产品)、销售(卖出产品)、服务(售后服务)等三大核心部门都任要职历练过(有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少),历任产品拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务;还作为资深专家深度参与华为战略管理变革项目(LTC项目),因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验,又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、 有丰富的经历和丰富的创业经验,现任公司董事长兼总裁,公司聚焦为企业服务(提供管理咨询/培训、投融资服务)。属于实战派,更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、 曾任某专业私募股权投资机构投资副总,现在是诚易达资本的创始合伙人,在股权投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验,可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源,分享投资经验,帮助投融资。持有基金从业资格证。
4、其他股权课程老师,要么是资本出身,只懂资本运营,不懂企业管理(包括人力资源管理),要么管理咨询出身,只懂企业管理,不了解资本市场;而许老师在企业管理和资本运营方面均有成功实战经验,有助于把企业管理(包括人力资源管理)和资本运营深度结合起来,使之发挥出“化学反应”,而且许老师提供长期动态化跟踪服务,持续提供顾问服务,最终帮助企业快速发展!
本课程名称: 向华为学习以客户为中心的大客户销售与狼性营销
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