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单元一：领导的真义与发展领导力
① 案例：领导的案例
② “领导”的真义
2.1、领导力专家谈“领导”的概念
2.2、“领导”与“管理”的差异
2.3、管理强而领导弱的后果
2.4、领导强而管理弱的后果
2.5、领导的真义
③ 认识“领导力素质”
3.1、案例：领导者品质
3.2、“素质的概念”
3.3、领导力素质
3.3.1、领导力专家谈“领导者的品质”
3.3.2、优秀企业的领导力模型（GE、IBM、华为）
④ 发展领导力
4.1、立志成为领导者
4.2、认识自己
4.2.1、认识自己的误区
4.2.2、认识自己——倾听真我的呼唤
4.2.3、通过他人认识自己
4.2.4、练习：认识自己
4.3、修正致命弱点
4.3.1、案例：改变自己
4.3.2、导致团队领导失败的十大致命弱点
4.3.3、如何修正致命弱点
4.4、建立领导优势
4.4.1、发展卓越领导力的关键在建立优势
4.4.2、建立领导优势的要点
单元二、团队领导罗盘——统一思想
① 游戏：建塔工程
② 认清形势，规划成功
2.1、认清形势
2.2、规划成功
2.3、练习：认清形势，规划成功
③ 建立团队共同理念
3.1、案例：建立共同理念
3.2、什么是团队的“共同理念”
3.3、建立团队共同理念——明确理念
3.4、练习：写下你的信条
3.5、建立团队共同理念——表达理念
3.6、案例：表达理念
3.7、建立团队共同理念——以身作则，树立榜样
单元二：团队领导罗盘——知人善用
① 案例：识人与用人
② 识人的误区
2.1、偏见
2.2、同类人效应
2.3、光环效应
2.4、以耳败目
2.5、刻板印象
2.6、基本归因错误
③ 识人要点
3.1、在实践中看人
3.2、辩证地看人
3.3、发展地看人
3.4、参考多方意见
④ 识人工具——性格分析
4.1、测评：性格测评
4.2、性格类型分析
⑤ 善用
5.1、“用人所长”且“容人所短”
5.2、取长补短，组合用人
单元四、团队领导罗盘——激励人心
① 员工敬业度与激励
1.1、员工敬业度的类型
1.2、员工敬业度对组织绩效的影响
1.3、案例分析：激励与员工敬业度
1.4、激励的概念
② 认识并避免负激励
2.1、负激励分析
2.2、避免负激励——管理者要善于自我反省
2.3、避免负激励——管理者要善于换位思考
③ 激励的基础——对人性的假设
3.1、案例分析：对人性的假设与激励
3.2、激励的XY理论
3.3、对人性的假设往往是“自我实现的预言”
④ 激励的期望理论及激励分析模型
4.1、激励的“期望理论”
4.2、基于“期望理论”的激励分析模型
⑤ 激励的三因素论及激励措施
5.1、案例分析：激励人心
5.2、激励的三因素论
5.3、公平激励的要素及激励措施
5.4、成就激励的要素及激励措施
5.5、同事情谊激励的要素及激励措施
5.6、练习：激励人心
⑥ 驱动力3.0与激励
6.1、什么是“驱动力3.0”
6.2、胡萝卜大棒失效的原因
6.3、如何使用奖励
单元五、团队领导罗盘——培育他人
① 管理者未能培育下属的原因
② 视频：小鹰学飞
③ 成为教练式团队领导的要素
④ 树立培育下属的意愿
⑤ 建立辅导关系
5.1、建立以信任为基础的辅导关系
5.2、建立辅导关系的原则
⑥ 员工状态区域与辅导时机
6.1、员工状态区域分析
6.2、如何促进员工进入学习状态
⑦ 培育下属的方式——培训与开发
7.1、培训与开发的概念
7.2、培训下属的要点和形式
7.3、技能训练四步法
7.4、人员开发的形式
⑧ 运用“教练式辅导”培育下属
8.1、教练式辅导的领域与任务
8.2、教练式辅导模型
8.3、教练式辅导的关键技巧
8.4、角色扮演：教练式辅导
本课程名称： 团队领导罗盘
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培训受众:
课程大纲
单元一：领导的真义与发展领导力
① 案例：领导的案例
② “领导”的真义
2.1、领导力专家谈“领导”的概念
2.2、“领导”与“管理”的差异
2.3、管理强而领导弱的后果
2.4、领导强而管理弱的后果
2.5、领导的真义
③ 认识“领导力素质”
3.1、案例：领导者品质
3.2、“素质的概念”
3.3、领导力素质
3.3.1、领导力专家谈“领导者的品质”
3.3.2、优秀企业的领导力模型（GE、IBM、华为）
④ 发展领导力
4.1、立志成为领导者
4.2、认识自己
4.2.1、认识自己的误区
4.2.2、认识自己——倾听真我的呼唤
4.2.3、通过他人认识自己
4.2.4、练习：认识自己
4.3、修正致命弱点
4.3.1、案例：改变自己
4.3.2、导致团队领导失败的十大致命弱点
4.3.3、如何修正致命弱点
4.4、建立领导优势
4.4.1、发展卓越领导力的关键在建立优势
4.4.2、建立领导优势的要点
单元二、团队领导罗盘——统一思想
① 游戏：建塔工程
② 认清形势，规划成功
2.1、认清形势
2.2、规划成功
2.3、练习：认清形势，规划成功
③ 建立团队共同理念
3.1、案例：建立共同理念
3.2、什么是团队的“共同理念”
3.3、建立团队共同理念——明确理念
3.4、练习：写下你的信条
3.5、建立团队共同理念——表达理念
3.6、案例：表达理念
3.7、建立团队共同理念——以身作则，树立榜样
单元二：团队领导罗盘——知人善用
① 案例：识人与用人
② 识人的误区
2.1、偏见
2.2、同类人效应
2.3、光环效应
2.4、以耳败目
2.5、刻板印象
2.6、基本归因错误
③ 识人要点
3.1、在实践中看人
3.2、辩证地看人
3.3、发展地看人
3.4、参考多方意见
④ 识人工具——性格分析
4.1、测评：性格测评
4.2、性格类型分析
⑤ 善用
5.1、“用人所长”且“容人所短”
5.2、取长补短，组合用人
单元四、团队领导罗盘——激励人心
① 员工敬业度与激励
1.1、员工敬业度的类型
1.2、员工敬业度对组织绩效的影响
1.3、案例分析：激励与员工敬业度
1.4、激励的概念
② 认识并避免负激励
2.1、负激励分析
2.2、避免负激励——管理者要善于自我反省
2.3、避免负激励——管理者要善于换位思考
③ 激励的基础——对人性的假设
3.1、案例分析：对人性的假设与激励
3.2、激励的XY理论
3.3、对人性的假设往往是“自我实现的预言”
④ 激励的期望理论及激励分析模型
4.1、激励的“期望理论”
4.2、基于“期望理论”的激励分析模型
⑤ 激励的三因素论及激励措施
5.1、案例分析：激励人心
5.2、激励的三因素论
5.3、公平激励的要素及激励措施
5.4、成就激励的要素及激励措施
5.5、同事情谊激励的要素及激励措施
5.6、练习：激励人心
⑥ 驱动力3.0与激励
6.1、什么是“驱动力3.0”
6.2、胡萝卜大棒失效的原因
6.3、如何使用奖励
单元五、团队领导罗盘——培育他人
① 管理者未能培育下属的原因
② 视频：小鹰学飞
③ 成为教练式团队领导的要素
④ 树立培育下属的意愿
⑤ 建立辅导关系
5.1、建立以信任为基础的辅导关系
5.2、建立辅导关系的原则
⑥ 员工状态区域与辅导时机
6.1、员工状态区域分析
6.2、如何促进员工进入学习状态
⑦ 培育下属的方式——培训与开发
7.1、培训与开发的概念
7.2、培训下属的要点和形式
7.3、技能训练四步法
7.4、人员开发的形式
⑧ 运用“教练式辅导”培育下属
8.1、教练式辅导的领域与任务
8.2、教练式辅导模型
8.3、教练式辅导的关键技巧
8.4、角色扮演：教练式辅导
培训师介绍
在多家大型企业（中保、天音通信、华为）从事过销售、销售管理的工作。此外，龙老师还在管理咨询公司从事了多年的组织及人力资源管理咨询工作，担任过众多管理咨询项目的项目经理。龙老师从事培训工作已有十多年。龙老师98年进入华为，在华为从事了四年的管理及销售培训工作，是华为公司级高级讲师，在华为的营销干部培训中心，做华为的营销培训讲师多年。在十多年的培训工作中，龙老师开发了多门个人品牌课程。这些课程基于龙老师自身丰富的企业实践经历及作为管理咨询顾问帮助企业解决问题的经验，将理论与实践进行了有效的结合，深入浅出。在培训中，龙老师善于采用双向交流的互动培训方式，善于调动学员参与，激发学员思考。龙老师务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受学员赞誉。
龙老师培训过的企业如：中国移动、中国电信、中国联通、华为、西门子、中国银行、建设银行、民生银行、招商银行、中集、中兴通讯、平安保险、TCL、三一重工、中联重科、艾默生、盐田港集团、深航、南航、天音通信、泰康人寿、华安保险、金蝶软件、浙大中控、迈瑞、康佳、北汽福田、方太、华润、柳州卷烟厂、德力西、联通卫星公司、隽思、金宏威、新太科技、亚都图形、新世纪饮水科技、力劲机械、达实智能、华工信元、日海通讯、当纳利旭日、南山石油、中山建筑规划设计院、华力特成套设备、安科医疗器械、宇龙通讯、嘉讯软件、京基百纳、华森科技、广哈通信、中电普瑞 、骆驼集团…。
本课程名称： 团队领导罗盘
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