流程管理

1) 追求高成长、管理效益的企业家和决策者
2) 企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员

——如何建立适应21世纪时代需求的管理模式？
——如何建立一体化的管理体系？

为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准和流程，总是不能实现集中管理和持续改进！
“企业经营三大件：战略、运营、资源（人财物IT等）；
我们不缺老板们的战略或愿景；
我们更不缺人、财务、物等资源；
可是我们缺少高效的运营机制！”
一、 【背景】
保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
业务需要端到端的流程；
管理需要系统化的思想；
业务与管理都需要IT的人性化服务！
二、 【课程价值】
1) 理解系统化的运营管理理念和方法
2) 了解企业运营管理的各类问题
3) 深刻认识“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端
4) 提升管理举措采纳率，学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法
5) 提升组织运营管理能力
6) IT在企业管理中的应用以及存在的问题
7) IT如何实现业务和管理的人性化

流程管理（21世纪：流程型组织建设）问题：
一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二． 为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？
三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五． 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
。。。。。。
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！
1) 认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。
a) 什么是流程
b) 流程观念及带来的影响
c) 流程与工作流（ERP）的理解误区
d) 为什么那么多ERP都失败？
e) 流程与制度的区别
f) 流程管理及价值
g) 案例分享
2) 流程的有效执行机制
您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做？。。。。。。
a) 流程管理理念
b) 流程管理特征
c) 流程管理发展阶段
d) 与传统流程管理的比较
e) 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3) 流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。
a) 流程管理实施问题及分析
b) 流程与制度关系的混沌
c) 流程缺少有效的监管
4) 流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。
a) 为什么传统的流程梳理方法存在问题？
b) 流程工作室Workshop
c) 流程设计基础
d) 流程的评价标准
e) 流程的持续优化与改进
f) 案例分享
5) 流程指标设计
a) KPI与PPI比较
b) 流程指标设计SCOR模型
c) 流程指标设计方法和步骤
d) 流程指标设计案例
e) 指标分析与建议
6) 业务流程架构设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
a) 业务流程架构的概念
b) 设计业务流程架构的意义和作用
c) 业务流程架构设计方法（自顶向下、自底向上）
d) 国际国内知名企业案例
7) 流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。
a) 流程管理体系的内涵
b) 流程管理体系规划
c) 流程管理体系实施方法论
d) 流程监督和持续改进
e) 案例分享
8) 流程管理体系的组织模式设计和监控
有的公司人力管流程，有的公司办公室管流程，有的公司财务管流程，有的公司IT管流程，那么到底该什么部门管呢？中国各级组织监管方法真的有效吗？。。。。。。
a) 流程管理的组织架构
b) 流程管理体系的监控部门职能职责
c) 处处可见的无效监管案例
d) 案例：有效的监管方法
e) 国际知名企业的案例分享
9) 流程型组织建设
a) 流程型组织概念
b) 流程型组织特征及组织架构
c) 流程型组织的建设步骤和方法
10) 流程管理实施注意事项
a) 流程管理变革应注意的事项
b) 变革案例分享
c) 流程、制度、标准（规范化）概念与区别
d) 系统化的管理与运营机制
e) 管理的人性化
f) 管理持续改进的建议
g) 总结

东方思维国际管理咨询集团 首席顾问
　 北大、人大、同济、南开、西安交大 客座教授
NIMBUS( 中国 ) 原副总裁兼咨询总监
　 通标标准技术服务有限公司 高级讲师
中国人力资源开发研究会 特聘专家
　 中国质量协会 BPM 高级讲师
　 中国交通运输协会 特聘专家
　 时代光华 战略合作伙伴( 讲师咨询顾问 )
　 职业指南频道 特聘讲师

八年航天领域的工作经历，具有十多年的企业管理经验，曾担任香港某公司经理、某上市公司高管、北京泛澳管理咨询有限公司、北京力鼎创新管理咨询有限公司高级咨询顾问，NIMBUS（中国）副总裁等。
拥有丰富的流程管理、运营管理和组织变革管理等方面的咨询和培训经验，精通BPM（流程管理）、组织变革管理、项目管理、组织高绩效管理、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
长期致力于组织变革管理思想及其方法的研究和实践，为了避免组织重复过去“头痛医头、脚痛医脚”的变革方式，帮助组织建立管理的“系统观”，而不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效，再不行就搞IT；指导客户理清战略、制度、标准、质量、流程、绩效与IT之间的关系，实现组织卓有成效的管理目标——建立高绩效组织管理模式！
目前主要致力于传播和推广 —— “流程型组织建设”（ 21世纪组织管理新模式 ），从过去长期致力于“项目级的管理模式”（CMM/CMMI、PMBOK、PRINCE2等）的咨询和培训（具有10多年的项目经理和项目管理咨询、培训经历），走到了“组织级的管理模式”（流程型组织）——全部端到端的流程管理机制。
负责组织实施了若干个流程管理、变革管理、战略管理咨询项目，作为资深培训讲师，已经为近百家企业、事业单位、政府做过管理类培训，培训课程主要包括：流程管理（BPM）、运营管理、组织高绩效管理、系统化的变革管理、人性化管理、项目管理等。曾经咨询服务、培训服务过的客户包括：
企业客户：中国移动、中石化、中石油、中国移动、中国电信、北京地铁、昆明地铁、中粮集团、中国兵器工业集团、国家电投党校、国家核电集团、中航工业、航天科技集团、航天科工集团、中国人寿集团、中石油管道集团、中国一汽、奥迪汽车、上海大众、福田汽车、东风汽车、宇通客车、洛阳一拖、陕汽集团、中船重工、中钢集团、格力电器、北京地铁、北人集团、Google分公司，AVA公司（ERP）、安博教育集团、北京奥鹏教育集团、大连瓦轴集团、山东威高医药股份有限公司、山东丛林集团、山东雷沃国际重工股份有限公司、中通汽车集团、、泰安特种车、陕西航天导航技术等。
事业单位：解放军总医院（301）、烟台毓璜顶医院、山西烟草局、重庆烟草局、中国工商银行、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、中国舰船研究院、南昌印钞厂、航天科工集团等。
政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、陕西省商洛市政府、云南省红河州政府、景德镇、正定、内黄县政府等。
其它：北京大学、清华大学、中国人民大学、同济大学客座教授；中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师，交通运输部特聘专家等。
 核心课程：
1、《流程型组织建设》——带您跨入21世纪：流程型组织时代
2、《流程管理体系建设与流程架构设计》实战训练营 —— 将BPM实施过程搬上课堂
3、《智慧运营 — 运营管理体系建设》
4、《流程与运营管理体系建设》
 其他课程：
1、《系统化的变革管理》
2、《规范化管理》
3、《标准化管理》

 出版书籍：《 流程型组织：21世纪的组织管理新模式 》