你的位置： 首页 > 公开课首页 > 项目管理 > 课程详情
课程介绍 评价详情(0)
1研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1什么是项目？项目的特征？
1.2什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4研发项目管理的特点？
1.5研发项目管理面临的重大挑战
1.6案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
*项目目标不明确
*需求分析不充分
*项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
*项目控制不力，阶段控制不严格
*跨部门协作不畅
*资源配备没有保障
*产品测试不充分
*技术评审流于形式
*缺乏严格的物料认证
*设计变更随意性大
……
1.7成功研发项目管理的先进做法：
*建立跨部门产品开发流程
*建立跨部门产品开发项目团队运作机制
*充分的产品需求分析
*制定完善的项目计划
*适当的项目监控
*良好的项目风险管理
*严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
1.8研发项目管理还必须进行系统性的考虑
2项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1项目启动的标志
2.2如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3项目目标的确定
2.3.1项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2目标的传递方式——上传下达
2.3.3目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4项目范围的确定
2.5如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6良好的开端等于成功了一半
3项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2项目管理计划的制定过程
3.3产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4项目计划书的主要内容
3.5项目进度计划的制定过程
3.6活动定义（WBS）
3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
3.12活动排序（PERT）
3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14活动工期估计
3.14.1主要的活动工期估计方法：
3.14.2宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3三点估计法的估计过程
3.14.4类比、参数等估计方法
3.14.5选择不同估计方法的依据
3.15产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......
3.16示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17项目资源计划
3.18研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
3.19项目资源协调
3.20制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
3.22.2针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
4项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
4.2计划的分层实施与分层控制
4.3控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4控制手段介绍
4.5里程碑管理
4.5.1如何设置里程碑？
4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理？
4.6项目报告
4.6.1周/双周报
4.6.2月度报告
4.6.3阶段报告
4.6.4里程碑报告
4.6.5QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8研讨：如何进行高效的项目会议管理？
4.9控制手段：项目问题管理
4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
4.9.3产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
4.10控制手段：项目风险管理
4.10.1风险管理的步骤
4.10.2风险识别
4.10.3风险分析
4.10.4制定风险管理计划
4.10.5研讨：如何进行风险管理？
4.10.6风险监控
4.10.7风险跟踪矩阵
4.11控制手段：变更管理
4.11.1研讨：什么情况下需要设计变更控制？
4.11.2设计变更控制
4.11.3计划变更管理
4.11.4变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5如何建立设计变更控制委员会——CCB？
4.11.6建立设计变更影响分类标准
4.12控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1核心小组的构成
5.3.2职能部门经理的职责
5.3.3项目经理的职责
5.3.4对项目经理的素质和技能要求
5.3.5核心小组成员职责
5.3.6外围组的职责
5.4高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通……
5.5研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅……
5.6团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现……
5.7团队不同发展阶段的管理要点
5.8如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.8.1高层推动文化建设
5.8.2给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3强化项目计划推动
5.8.4建立跨部门的评价机制
5.9建立高效产品开发团队的办法：
*传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
*清晰界定项目团队成员的角色与职责
*共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
*团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
*正确面对团队冲突并及时解决
*良好的授权
5.10如何激励项目团队？
5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12处理冲突的原则、方法和技巧
5.13产品开发团队的内外部沟通
*与高层领导（决策层）的沟通
*与职能部门经理的沟通
*团队成员内部的沟通
5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
6研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1个人时间管理
6.1.1什么是时间管理？
6.1.2时间管理的概念和误区
6.1.3时间管理的基本准则
6.1.4时间管理的方法和技巧
6.2工程师工作负荷变更管理
6.3项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4工程师工作任务周报管理
6.4.1工作任务周报内容
6.4.2工作任务周报的汇报对象
6.4.3工作任务周报的汇报方式
7研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试
7.2技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3设计审查/检视的目的和作用
7.4各专业领域设计审查/检视的对象
7.5设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
7.7技术评审要素表的重要作用，案例
7.8技术评审流程、原则、组织
7.9如何做好技术评审工作？
7.10案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11产品设计验证流程的意义和目的
7.12产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.13产品测试流程：
7.13.1制定测试策略与计划，内容，模板示例
7.13.2设计测试方案，内容，模板示例
7.13.3开发测试用例
7.13.4执行测试
7.13.5形成测试报告并进行评审
7.14研讨：如何加强我公司项目质量管理？
8总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？
研发管理咨询主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
*专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
*业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
*培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
本课程名称： 研发项目管理沙盘
查看更多：项目管理公开课
我要找内训供应商
授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
你实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后，系统会给用户帐号返回的现金券
课程介绍 评价详情(0)
培训受众:
课程大纲
1研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1什么是项目？项目的特征？
1.2什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4研发项目管理的特点？
1.5研发项目管理面临的重大挑战
1.6案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
*项目目标不明确
*需求分析不充分
*项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
*项目控制不力，阶段控制不严格
*跨部门协作不畅
*资源配备没有保障
*产品测试不充分
*技术评审流于形式
*缺乏严格的物料认证
*设计变更随意性大
……
1.7成功研发项目管理的先进做法：
*建立跨部门产品开发流程
*建立跨部门产品开发项目团队运作机制
*充分的产品需求分析
*制定完善的项目计划
*适当的项目监控
*良好的项目风险管理
*严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
……
1.8研发项目管理还必须进行系统性的考虑
2项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1项目启动的标志
2.2如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3项目目标的确定
2.3.1项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2目标的传递方式——上传下达
2.3.3目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4项目范围的确定
2.5如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6良好的开端等于成功了一半
3项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2项目管理计划的制定过程
3.3产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4项目计划书的主要内容
3.5项目进度计划的制定过程
3.6活动定义（WBS）
3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
3.12活动排序（PERT）
3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14活动工期估计
3.14.1主要的活动工期估计方法：
3.14.2宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3三点估计法的估计过程
3.14.4类比、参数等估计方法
3.14.5选择不同估计方法的依据
3.15产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......
3.16示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17项目资源计划
3.18研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
3.19项目资源协调
3.20制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
3.22.2针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
4项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
4.2计划的分层实施与分层控制
4.3控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4控制手段介绍
4.5里程碑管理
4.5.1如何设置里程碑？
4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理？
4.6项目报告
4.6.1周/双周报
4.6.2月度报告
4.6.3阶段报告
4.6.4里程碑报告
4.6.5QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8研讨：如何进行高效的项目会议管理？
4.9控制手段：项目问题管理
4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
4.9.3产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
4.10控制手段：项目风险管理
4.10.1风险管理的步骤
4.10.2风险识别
4.10.3风险分析
4.10.4制定风险管理计划
4.10.5研讨：如何进行风险管理？
4.10.6风险监控
4.10.7风险跟踪矩阵
4.11控制手段：变更管理
4.11.1研讨：什么情况下需要设计变更控制？
4.11.2设计变更控制
4.11.3计划变更管理
4.11.4变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5如何建立设计变更控制委员会——CCB？
4.11.6建立设计变更影响分类标准
4.12控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1核心小组的构成
5.3.2职能部门经理的职责
5.3.3项目经理的职责
5.3.4对项目经理的素质和技能要求
5.3.5核心小组成员职责
5.3.6外围组的职责
5.4高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通……
5.5研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅……
5.6团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现……
5.7团队不同发展阶段的管理要点
5.8如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.8.1高层推动文化建设
5.8.2给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3强化项目计划推动
5.8.4建立跨部门的评价机制
5.9建立高效产品开发团队的办法：
*传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
*清晰界定项目团队成员的角色与职责
*共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
*团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
*正确面对团队冲突并及时解决
*良好的授权
5.10如何激励项目团队？
5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12处理冲突的原则、方法和技巧
5.13产品开发团队的内外部沟通
*与高层领导（决策层）的沟通
*与职能部门经理的沟通
*团队成员内部的沟通
5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
6研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1个人时间管理
6.1.1什么是时间管理？
6.1.2时间管理的概念和误区
6.1.3时间管理的基本准则
6.1.4时间管理的方法和技巧
6.2工程师工作负荷变更管理
6.3项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4工程师工作任务周报管理
6.4.1工作任务周报内容
6.4.2工作任务周报的汇报对象
6.4.3工作任务周报的汇报方式
7研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试
7.2技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3设计审查/检视的目的和作用
7.4各专业领域设计审查/检视的对象
7.5设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
7.7技术评审要素表的重要作用，案例
7.8技术评审流程、原则、组织
7.9如何做好技术评审工作？
7.10案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11产品设计验证流程的意义和目的
7.12产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.13产品测试流程：
7.13.1制定测试策略与计划，内容，模板示例
7.13.2设计测试方案，内容，模板示例
7.13.3开发测试用例
7.13.4执行测试
7.13.5形成测试报告并进行评审
7.14研讨：如何加强我公司项目质量管理？
8总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？
培训师介绍：Johnson老师高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士职业背景历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。
其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；
担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。
华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。
讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。
具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
培训背景在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；
为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。
内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等咨询背景主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
■【讲师介绍】Tom：产品管理实战派专家*专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
*业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
*培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
本课程名称： 研发项目管理沙盘
查看更多：项目管理公开课