全能型车间主任实战技能训练

想要学习 提升的人

课程大纲:第一讲、科学管理方向比努力更重要
颠覆习惯，摆脱传统
问题1：学得多用得少，学时易用时难
问题2：系统、方法、工具实践时都去哪儿呢
问题3：为什么我们总是很忙
问题4：为什么只知道加班、加人、加设备
颠覆管人的纠结，转向工作的本身
问题5：管理的核心就是管人是一种误导
问题6：管理的核心必须是研究工作的本身
工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究
问题7：为何工作时间那么长而出货那么少
方法1：争分夺秒，步调一致！
方法2：工欲善其事必先利其器！
工具分享：减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色厘清自我、认知管理
厘清身份，欲望比能力更重
问题1：车间主任与班长到底是不是真正的领导
问题2：领导到底是人手还是人才
问题3：领导的必备的两大基本条件是什么
问题4：领导的三件事与两大任务
要点1：员工晋升常犯的四大错误
认知管理的三大基本特点
问题5：管理为何与时间息息相关
问题6：为什么部属对你的管理不感兴趣
问题7：如何向上级与相邻部门借力
工具分享：向上级借力的五大要点
第三讲、抓住关键你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
问题1：四种身份角色（不是能力，而是高度）
问题2：对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值）
问题3：对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对）
实战训练：管不好班长，就管不好车间
问题4：一句话定位班组长角色
问题5：一句话定义班长的职责
问题6：班组长有哪四大致命的工作缺限
问题7：为什么游离状态的作业没有效率
方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯）
方法2：班长最喜欢的两种工作方式是什么
方法3：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理工具：三不坚守原则决定产能释放
第四讲、现场管理从环节到系统的认知
理念决定工作成果
理念1：实干兴企，空谈误事
理念2：系统性决定问题解决的程度
常识是系统，更是应用
问题1：什么现场管理的五大对象
问题2：什么是现场管理的六大项目与三大核心
问题3：什么是现场管理的四大基石
问题4：什么是现场管理的三大败笔
实战分享
方法1：简单有效地掌握部门的工作重心
方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点
第五讲、把脉常识QCD是干出来的
没科学只是落后，没常识会是灾难
常识1：效率与生产能力不是一回事
常识2：原理与方式相互作用
常识3：流线化与流程化用途不一
问题分析：
问题1：（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
问题2：什么是标准化的现场管理
问题3：什么是标准化作业
问题4：什么是作业标准化
问题5：经济动作的三不原则
工具分享：车产物流管理的三不政策
技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算
实战分享：生产线不平衡的十大原因分析
第六讲、员工管理迎合、宽容、实在、坚持
没有管不好的人，只有不会管的人
要点1：对90后员工管理的七大反思
要点2：对90后员工管理的七大要点
※员工管理的基本问题分析
问题1：员工为什么会犯错
问题2：员工为什么会流失
问题3：怎样才能管理好你的员工
员工管理实战训练：
方法1：上司最不妥当的八大肢体语言
方法2：上司最不妥当的十大口头语言
方法3：上司尊重员工人格的十大要点
方法4：如何面对员工要胁的五大对策
工具分享：
工具1：工作教导四阶段法的应用
工具1：四种问题员工的管理方式
四、学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于沟通障碍、协调不当、执行不强等问题。从表面上看确实是这些问题。仔细想想，也许你会发现一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗部门之间难道就那么难以协调吗属下难道就不想把工作完成吗对此问题你有何感想
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切，是先让你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢管理的创意你有了吗员工对你的管理感兴趣了吗优秀的员工其实需要更优秀的管理者。
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白质量为什么不稳定，看上去热火朝天为什么总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢这个问题所有人都能答得上来，但又有几个人的答案是对的呢如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样对此你有何感想
培训师介绍：陈志华老师,()资深讲师.工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；
曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WFIE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。
主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。
因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！