向华为学习 端到端的业务流程再造与 组织变革(BPR)

一：流程优化核心理念和方法论

1、什么是大企业病？

2、客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易；

3、如何通过业务流程满足客户需求（哈默对“大企业病“的解决方案）：流程再造的本质就是业务再造，流程即业务；

4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用

5、价值链模型实现业务重整的架构设计

IBM\GE等公司的价值链与主流程

依据战略设计主业务流程框架

价值链分析举例——一层架构

价值链模型练习

6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程

流程与组织关系集团型组织定位与特点

总部职能定位流程与IT的关系

7、业务二维模型实现流程表示

逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位

二维图设计方法——物流流程图

练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。

8、流程管理体系设计方法

华为从传统企业向流程型企业的转变；

靠什么满足客户需求？流程管理三件事

流程体系与流程的划分流程文件化管理

流程管理要素分析

流程管理关键成功要素

流程OWNER及其权责

二：流程优化项目流程设计与运作管理

1、项目管理：KA模型与BOD模型

2、发起阶段运作

发起阶段完成的里程碑

确定项目目标和范围确定项目组组成

确定项目主计划

明确项目主要交付和验收标准

工作说明书和开工会

3、关注阶段运作

现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容

引导客户实现对现状问题点的认同

关注阶段使用的工具定义现状流程

制定项目详细计划：以周为单位

严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成

项目评审会：阶段性成果与计划

4、发明阶段运作

里程碑：发明总结会议

交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档

流程优化的策略

TO-BE流程设计思路的确定

BPR发明工作：三种工作会议

发明工作展开至模板级

详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法

5、推行阶段运作

流程推行组织建制和推行

IT实施与流程MAPPING

沟通和培训

设计新角色是，需要建立资源池

并行开展流程管理

三、组织设计

1、组织设计的任务和原则

战略导向柔性原则扁平原则

流程导向原则客户导向原则

2、组织的层级化和管理幅度

设计影响因素：工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力

3、组织结构的选择

职能式组合事业部式组合区域性组合

混合式组合矩阵式组合

4、组织与流程的关系

5、组织结构无效的特征

6、优势的新型组织

四、组织变革的战略落地

1、战略中心型组织的五大法则

2、建立EMT：保障战略落地

3、战略市场与研发组织设计

4、通过ＰＤＴ打通部门墙

5、战略落地中的ＨＲ组织设计

6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门

7、战略绩效管理ＯＧＳＭ

8、岗位和职位的分析与设置

五、组织变革的意义和价值

1、组织永远面对的问题：熵增加

2、变革动力一致性：组织的激活

3、应对变革的几种方式

4、变革在企业管理中的定位

5、变革中的三种智障

6、变革的四大决定因素

7、变革中的阻力与应对

六、组织变革管理

1、以项目形式管理组织变革

变革项目规划

变革项目组组织模式：谁来参与

变革项目管理架构与方法论

变革组织任命方式变革阶段控制

变革多项目管理

2、流程对组织变革的重要性

变革成果的固化方式和工具

变革成果的表现形式

对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击

通过流程把变革变成细活

3、变革管理实施框架

正确对待变革绩效不同时代的组织比较

组织战略与组织特点使组织卓越的战略

蒋伟良博士

原华为组织变革副总监

曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论，离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。

管理实践范围

蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。