高效招聘与中高阶管理

（A课程）【参加对象】 企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等（B课程）【参加对象】企业董事长、总经理、副总经理、各部门总监等中高级管理人员（尤其适合企业中高层领导）

（A课程）【课程收益】 1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库； 2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；4.掌握如何进行有效的面试开场；5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流； 通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具；

高效招聘与中高阶管理课程介绍
（A课程）《金牌面试官---高效招聘与精准面试法》
【课程大纲】
第 一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念自测：贵公司招聘体系是否科学有效？为什么要做好招聘工作？招聘失败的成本：直接成本+隐性成本视频讨论：看企业如何招人?人员招聘的十大核心理念n 最好的不一定是最合适的n 坚持用人所长n []不代表[能力],[经历]不同于[经验]n 强调企业文化的认同感n 企业与应聘者之间的“互动营销”n 招聘既有“科学性”，又有“艺术性”n 小心遭遇“面霸”，不要提无效问题；n 宁缺勿滥，“请神容易送神难”n 招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位n 招聘工作只有开始，没有结束成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪“211工程”打造雇主品牌：维护求职者的自尊小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败
第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧：“钻石模型”n 岗位基本刚性要求n 应知应会专业知识n 工作必备综合技能n 职业态度n 特别加分项七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型”1、工作分析，编制岗位说明书；2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识；3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识；4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质；5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素n “过犹不及”的辨证思考招聘岗位需求分析实战案例：n 某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建
第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践非结构化面试与结构化面试结构化面试的特点n 面试问题多样化n 面试要素结构化n 评分标准结构化n 考官结构化n 面试程序及时间安排结构化如何操作结构化面试：“七步法”n 一步，确定面试要及权重n 第二步，编写各要素的详细定义说明n 第三步，编制具体的评分表格n 第四步，设计结构化面试题库n 第五步，对相关主考官培训，知识转移n 第六步，现场实施结构化面试，及时评分n 第七步，招聘后评估工作---“321”法则衡量招聘工作的绩效评估指标结构化面试七大经典问题类别及实施技巧n 1、背景性问题，附经典面试提问分析；n 2、意愿性问题，附经典面试提问分析；n 3、情境性问题，附经典面试提问分析；n 4、压力性问题，附经典面试提问分析；n 5、智能性问题，附经典面试提问分析；n 6、专业性问题，附经典面试提问分析；n 7、行为性题目，附经典面试提问分析；ü STAR行为面试技巧ü 行为面试---STAR样本ü STAR实战分析：考察“培养人才”方面ü 行为面试的要点总结视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？
第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度『人才测评技术』三大工具实现精准面试n 一、心理测验（附参考测验量表）n 二、评价中心技术n 三、知识测试现场升级版面试的四大实战技巧n 打乱次序，声东击西n 引蛇出洞，步步为营n 未雨绸缪，穷追猛打n 逆向推理，心理投射专题实战：无领导小组讨论n 无领导小组讨论的面试特点分析n 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？n 无领导小组讨论的座位设置n 无领导小组讨论的实施步骤n 无领导小组讨论的面试官看什么n 注意无领导小组讨论的“陷阱”学员情景演练及点评：如何面试人才
第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？困惑2：如何从简历获取主要信息？困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？困惑4：如何成功举办校园招聘会?困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？困惑15：如何建设企业人才库？困惑16：新员工在试用期内的培训风险？困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？
课程总结与知识回顾━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
（B课程）《领导基因--中高阶管理者的七项修炼》【课程大纲】
2天互动式培训 22个经典实战案例
第 一项修炼 慧眼识人---如何甄选团队合适的人才1.精准面试的三大理念（合适比优秀重要，品格比能力重要，招聘比培训重要）2.常用招聘面试方法与适用场合解析（心理测试，专业笔试，无领导讨论，演讲答辩，现场情景设置，结构化面试）3.制订人才甄选的钻石模型（刚性要求，专业知识，通用技能，职业品格，特别加分）4.开展行为面试法实战技巧（STAR追问，少问观点多看行为）5.升级版的精准人才面试技巧（声东击西，引蛇出洞，穷追猛打，心理投射）实战案例讨论：(1)HR和专业用人部门对面试者评价不一致该怎么办？(2)如何面试考察团队必备的三大核心特质（责任心，执行力与学习力）？(3)如何与优秀人才进行有效的薪资谈判？
第二项修炼 高效沟通---上级、平级与下级的沟通艺术1.沟通能力的五个层级（表达不清，自我中心主义，闲聊天，互动协商，同理心沟通）2.有效沟通的基本技巧（微笑，聆听，表达，反馈）3.向上有效沟通的关键点（发扬香蕉文化，给上司面子，善于揣摩上级意图）4.平级有效沟通的关键点（求同存异，合理说“不”，100%坦诚尊重分歧，双核大脑的自由切换）5.向下有效沟通的关键点（沉默是金多听晚讲，能够忍受下属暂时不完美，恩威并施，赞美比批评更有效）实战案例讨论：(4)部门内部近期士气低落，员工希望你代表部门员工向老板要求涨薪，你该如何向老板沟通？(5)你对本部门精心编制的年度预算方案，却被公司审计部否定，你如何应对？(6)你部门内部的核心骨干小张想辞职创业，你将如何沟通？第三项修炼 带队育人---员工培育与教练技术1.主管人才培育六个思想障碍2.员工培育发展的ASK模型（知识、技能、态度）3.如何影响员工的职业态度（参观标杆企业，利益驱动机制，外来和尚好念经，榜样员工分享，读书分享会，身教言传）4.如何培训员工的知识技能（专业考试，案例分析，集中学习，OPL训练，项目小组活动）5.让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯（10分钟法则，六点工作制，三卡一本）实战案例讨论：(7)公司安排你主导推行内部专业技能等级评定，鼓励培养多能工与复合性人才，你将怎么做？(8)你部门刚来了新进大学生员工小高，如何迎接部门新人，让其落地生根？(9)在现场巡视时，你发现小刘操作新设备的动作规程有误，甚至会产生安全隐患，你将如何教导？
第四项修炼 效率实战---高效能的时间管理技巧 1.视频讨论：请思考案例中有哪些时间管理错误？2.清单革命（大脑不是硬盘，应该是CPU；彻底把大脑清空，收集清单计划PK）3.要事一（工作统筹的4D象限管理法，练习分享：吃掉那只青蛙）4.专注执行（番茄工作法：让自己保持专注力）5.总结复盘（APP工具推荐：有道云笔记）实战案例讨论：(10)计划不如变化，因为领导临时交办的紧急任务导致计划不能按时完成怎么办？(11)对于工作中经常出现习惯性拖延症，你应该如何应对解决？(12)最近大家普遍反馈会议效率低浪费时间，你来准备重新优化会议流程，你将如何开展？
第五项修炼 双赢绩效---如何实现考核体系落地 1.目标设立：SMART量化原则（如何做好定性岗位的量化工作？）2.绩效记录：全过程的数据与关键事件记录（用稽核强化绩效记录的严肃性）3.帮助辅导：转变传统考核的思维习惯（先帮助后考核，先改善后控制）4.绩效评价：如何保考核评价的公正客观（为什么员工会对考核结果有异议？）5.反馈沟通：绩效面谈的实战步骤（明确面谈的目标，面谈前的四项准备，面谈的步骤演练）6.改进计划：持续的管理改善（把改进的行动计划纳入下期绩效目标，积小胜为大胜）实战案例讨论：(13)设定考核具体目标值时，部门员工与部门领导讨价还价，如何实现双方平衡？(14)对于工作中的过程数据记录，执行力基础比较差，应该如何开展数据记录？(15)大家对部门考核认为多做多错，少做少错不公平，消极反感情绪严重，你将如何解决？
第六项修炼 人尽其才---如何打造高绩效团队1.“强化理论”的管理启示（员工怎么才会做出结果？）2.主动营造组织的危机感（优秀企业如何营造危机感：华为，google,联想，百度）3.团队目标管理的五个关键（目标论，阶段论，协作论，休息论，复盘论）4.全力以赴，立即行动（鼓励无中生有，优化流程ECRS，效率改善）5.恩威并重，奖勤罚劣（如何表彰先进，如何处罚落后，末位淘汰的艺术）6.建立执行力的机制保（行为约束，三权分立，三要素法，划小责任单元,专职稽核，专题攻关）实战案例讨论：(16)在团队管理出现的“精品”员工，如何应对？(17)在团队管理出现的“次品”员工，如何应对？(18)在团队管理出现的“毒品”员工，如何应对？(19)在团队管理出现的“废品”员工，如何应对？
第七项修炼 激励人心---如何实施团队激励的艺术1.团队激励常见问题分析（领导说话不算数，激励频次少，平均主义，缺乏同理心，员工做好事却被责备）2.愿景激励：造出所有人相信的梦（构成愿景的AB面，如何避免高层激动、基层一动不动？）3.薪酬激励：利益驱动（中高层年薪制、研发技术项目制，营销业务提成制的实战技巧）4.情感激励：江湖大哥（一两拨千斤：学会激励员工的家人）5.榜样激励：正能量典型（视频分享：如何树立正面典型）实战案例讨论：(20)企业推行的“年度优秀员工”多年执行流于形式，你将如何改善激励制度？(21)企业推行的福利政策单一，花了钱却没有用，你将如何推行弹性福利菜单？(22)公司老员工收入低但忠诚高，新员工高而且工资高，导致类似岗位的新老员工薪资不公平，如何应对解决？
课程总结，现场学员互动答疑