从市场需求到产品规划—精准捕获市场需求，系统制定产品规划

产品总监、产品经理、项目经理 市场部需求分析和产品策划人员等 营销部的管理人员、一线销售骨干等 产品部从事产品规划的工程师等 产品开发部中的开品开发业务骨干等

1.1开场及产品管理概念与框架
建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理；
了解产品管理的最佳实践pace与ipd；
了解产品管理的整体组织模式；
理解产品管理的关键内容：1234567；
演练：组建学习小组，破冰；
演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题；
业界公司在产品管理方面存在的主要问题
理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场
澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？
国内外一流研发企业的产品管理现状
七个概念只有一个能转化为市场成功的产品
导致产品失败的问题所发生的百分比
ibm实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果
华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果
美国企业研发绩效指数的变化及预测
当今优秀产品管理方法pace与ipd起源
pace与ipd的核心思想
pace与ipd实施给企业带来的好处
产品全生命周期管理的体系框架：四大流程
产品定义流程——市场管理与产品规划
产品开发流程——产品开发流程
技术开发流程——产品平台与技术开发
需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理
产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构
决策层：业务决策团队
规划层：产品规划团队
实施层：产品开发团队
实施层：技术开发团队
产品线与资源线并重，横向与纵向协同
产品管理的1个核心
产品管理的2个关键
产品管理的3种模式
产品管理的4个流程
产品管理的5个阶段
产品管理的6类活动
产品管理和项目管理的区别与联系
案例分析：某产品型企业产品管理现状
目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
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1.2系统化结构化的产品规划六步法
1.2.1第一步：理解市场
掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法；
掌握如何进行产品线的业务设计（产品线战略）；
演练：以企业自身产品为例，绘制市场地图，讲师点评。
理解市场的概述：目的、主要活动、输出
产品线使命、愿景和目标（举例）
市场评估定义
核心战略愿景（举例）
市场评估的内容及输出
环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析
识别优势与劣势、机会与威胁——swot分析
绘制市场地图（举例）
确定业务设计
业务设计四问（举例）
确定卖什么给谁？
赚钱方式是什么？
为什么买我们的产品？
我们提供什么和做些什么？
专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
专题：10种战略控制点
制定市场评估报告（举例）
学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计
1.2.2第二步：市场细分
体会市场细分的意义；
掌握市场细分的方法和需要注意事项；
演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法，讲师点评。
市场细分的概述：目的、主要活动、输出
企业为谁开发产品？
市场细分vs.细分市场
行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
为什么要进行市场细分
市场细分八法
不同市场细分方法的利弊
三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
市场细分七步法
举例：某产品进行市场细分的过程
市场细分中要注意的问题
细分市场概要介绍的内容
举例：a公司某产品线细分市场简介
学员演练：对选定产品线进行市场细分
1.2.3第三步：组合分析
掌握选择细分市场的分析方法
掌握细分市场选择的要素
演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场，讲师点评。
组合分析的概述：目的，主要活动，输出
战略地位分析的工具：span
span分析中四种类别的细分市场
如何评估市场吸引力
如何评估竞争地位
span应用举例
财务分析工具：fan
fan应用举例
span与fan组合应用举例
对细分市场进行swot分析
对细分市场进行深入的$appeals分析
学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
1.2.4第四步：制定细分市场业务计划
了解业务计划书的关键内容；
掌握细分市场行动策略；
演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略，讲师点评。
制订业务战略概述：目的，主要活动，输出
针对span框架中四类不同细分市场的行动策略框架
细分市场业务计划制定过程概览
确定细分市场目标及关键行动
制定细分市场的业务战略及计划
抢、护、扩、攻、退
细分市场行动计划（举例）
学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
1.2.5第五步：制定产品线业务计划
掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法；
掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划；
了解产品线业务计划书的关键内容；
了解项目任务书的关键内容。
整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出
建立细分市场、产品包与产品线对应关系
为什么要采用组合路标管理
组合决策标准（pdc）
组合决策标准六步法（举例）
整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
整合产品线业务计划
buy、hold、watch、sell
产品线业务计划书的主要内容
使命、愿景与目标
绩效与机会差距
业务评估与业务设计
财务评估
风险分析
运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
举例：某公司某产品线路标规划
制定产品线路标规划
产品分类、项目分类
路标图（roadmap）
项目清单：产品、技术、预研等
产品生命周期规划
学员演练：制定某产品线路标规划
第六步：管理业务计划并评估表现
1.2.6第五步：管理业务计划并评估表现
掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行。
了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对mm变革进展情况进行评估。
根据产品规划，“抛出”项目
组建产品开发团队
形成产品包业务计划书
细分市场与目标客户
竞争对手及状况
竞争性产品优劣势比较
投资回报
风险分析
开发计划
资源保证
形成项目任务书
产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
产品包市场/客户需求规格书
开发团队及其授权
注意市场需求可能发生的变化
项目立项
开发过程阶段控制
产品开发过程中的汇报模式
处理跨产品（包）的冲突
处理跨产品线的冲突
绩效评价
根据产品线业务策略，制定合适的kpi
产品管理责任人（产品经理）的考核
产品开发团队责任人（项目经理）的考核
产品规划行动：一场运动+定期优化
1.3市场需求收集，为产品规划提供准确输入
1.3.1市场需求收集，及时捕获第一手市场信息
掌握需求访谈的客户识别方法、客户关注点分析方法
掌握业界常用的需求收集的12种方法和具体注意的问题
掌握需求收集的问题设计方法和技巧
掌握单项需求收集框架要素和注意事项
运用“市场地图法”回答三个问题：
识别客户：谁是我们的客户
我们开发的是什么：产品vs.产品包
客户为什么购买我们的产品
客户分析
干系人分析
决策影响分析
关注点分析
学员演练：
需求收集方法和渠道
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）
需求收集的准备工作
需求收集框架设计
论点－假设－问题
需求收集方法选择
客户甄别
需求收集问题设计
客户购买标准$appeals
需求访谈问题梳理
需求收集考虑的问题类型和方面
需求收集10问
需求收集调查问卷设计
演练与问题讨论
制定实施计划
需求收集需要注意的问题
听的技巧
真正理解客户的意图
案例分享：听筒10米长的电话机
探究原因而非简单问题
聚焦期望
询问而非推销
需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
案例分享：某公司单项需求描述要素讲解
演练与问题讨论
如何构造例行化的需求收集机制？
讨论：需求分析和管理的现状问题？
如何提高需求收集的积极性、主动性？
研发与市场如何有效衔接？
如何提高市场需求分析的充分性、有效性，避免被动响应客户？
组织：组建跨部门需求收集分析小组；
流程：建立端到端需求管理流程
控制神经末梢（出差、展览、招标等）；
管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合。
案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
1.3.2市场需求分析，精准理解市场与客户期望
理解需求分析的要素、质量标准；
掌握常用的需求解释的原则和方法；
掌握需求分类的方法，需要从哪些纬度进行分类；
掌握客户需求八个基本要素的内涵和具体运用的方法；
掌握需求优先级评估机制和划分方法；
演练：以企业自身产品为例，全方位分析需求。
需求整理和分析流程介绍
需求解释
解释需求的五个原则
客户陈述和需求描述
案例分享：具体产品客户陈述到需求描述案例分享
需求初步过滤
需求专题研讨会（workshop）
需求分类（需求群的划分）
需求群划分的基本原则
需求分类方法（kj亲和图法）
$appeals八要素
如何保证需求的一致性
需求排序（设置权重，确定需求优先等级）
kano需求类型
基本需求（强制性需求）、最好满足的需求、兴奋需求
如何正确区分以上３类需求？（正反求证法）
单项需求优先等级划分法（bsa法）
准确理解需求，建立关键需求到产品卖点的关系：ffab法
产品的特点、功能——》优点——》客户价值
1.3.3市场需求传递，为产品规划提供准确输入
基于需求分析的结果，正确传递需求到产品规划、产品开发中。
市场需求分配
需求分配的主要目标
需求分配的主要活动
需求分配的机制
市场需求数据库结构
市场需求数据库的管理
市场需求传递到产品规划中
市场需求传递到项目任务书中
市场需求传递到产品开发需求分析阶段
市场需求传递到产品开发实现阶段
需求传递依据
需求传递注意事项
1.3.4市场需求收集与分析的两大系统化工具
重点介绍两种方法，实现将市场需求收集、分析、传递、形成产品规划进行融合；
演练：以企业自身产品为例，识别进行$appeals演练。
$appeals八要素法
站在客户角度思考问题，判断客户购买要素
八要素细分为子要素，根据子要素设计调查问卷或访谈问题
$appeals访谈会议和客户评分
整理客户反馈结果，分配客户反馈进入研发、安装、售后、品质、市场、销售等领域
识别客户关注的差距：与客户满意之间的绝对差距、与竞争对手的相对差距
voc（voiceofcustomer客户之声）九步法
1.4产品全生命周期管理组织保障
为什么产品全生命周期管理需要团队运作
产品管理的组织模式：四个团队、三层结构
分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
决策者
日常管理者
产品经理
项目经理
执行者
领域专家
监控者
产品规划团队的目标与责任（清单）
产品开发团队的目标与责任（清单）
产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）
四个团队与企业组织结构的关系（举例）
组织结构对产品管理团队运作有效性的影响
产品经理定位、职责与素质要求
产品经理和项目经理的区别
产品经理的定位及工作职责
产品经理的1个定位
产品经理的2个跨越
产品经理的3种类型
产品经理的4个阶段
产品经理的5项素质
产品经理的6种职责
产品经理的7项原则
学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”
实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

刘铭 管理学研究生、工学学士 美国项目管理协会认证专家 15年产品开发、产品管理经验 6年研发管理咨询与培训经验 国内、国际著名企业工作经验 讲师背景 10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。 6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程 集成产品开发ipd、市场管理与产品规划、cmmi实践与操作 产品开发流程、研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理 软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件需求分析与管理 从技术走向管理、研发团队及沟通 通用项目管理 部分内训客户（数字表示持续签单次数） …… 部分公开课客户 中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、tcl工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、cnnic、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、…… 典型咨询客户 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市） 深圳某自动化仪表行业领先企业 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市） 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期 浙江某机械行业龙头（国内前三） 北京机械装备领域行业龙头（上市公司） 西安某电力仪器领域成长型企业 重庆某电信芯片领域领先企业 另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目课程对象产品总监、产品经理、项目经理 市场部需求分析和产品策划人员等 营销部的管理人员、一线销售骨干等 产品部从事产品规划的工程师等 产品开发部中的开品开发业务骨干等