绩效设计关键实践

人力资源总监、经理、主管；绩效负责人；各部门绩效线条负责人；对本课程感兴趣的其它人士；

课程收益
掌握战略分解地图的绘制方法
掌握绩效管理流程
掌握考核指标设定的工具和方法
提升绩效辅导的实战能力和技巧
提升绩效管理推行效果绩效设计关键实践课程背景
　　 企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标，目标的实现过程就是管理的过程，通过层层的目标分解，把企业目标落实在每个岗位上，并实现相应的结果，我们称之为绩效落地。
在企业绩效落地的过程中，很多HR并没有掌握战略分解和绩效指标提取的原则和方法，更谈不上通过绩效结果对人员进行提升和改进了。


　　 那么，如何进行战略分解？绩效考核要考什么？怎么考？标准怎么定？指标无法量化怎么办？如何应用考核结果……类似这样问题和现象一直困扰着很多的HR。
《绩效设计关键实践》课程不但深入讲解企业战略分解和绩效管理的方法，同时还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使HR在培训现场就可轻松掌握战略分解、绩效指标分解、提取、绩效结果应用等实战技能，帮助企业的绩效管理形成闭环，实现绩效落地的目标。
绩效设计关键实践课程大纲

第一章　描述战略——绘制战略地图
一、战略地图如何帮助企业创造价值
二、HR必备工具：战略地图绘制
三、绘制战略地图的六个步骤
1、明确股东价值需求
2、梳理客户价值主张
3、价值链优化　
4、识别关键要素
5、确定战略主题　
6、绘制地图
现场演练：绘制某项战略的战略地图

第二章　衡量战略——设计记分卡
一、设计平衡记分卡指标体系
案例研讨：某企业的平衡记分卡设计
现场演练：平衡记分卡设计
二、分解平衡记分卡指标体系
案例研讨：某企业的平衡记分卡分解
现场演练：平衡记分卡指标分解
三、确定平衡记分卡评价标准
案例研讨：某企业的平衡记分卡指标评价标准
场演练：平衡记分卡指标评价标准设计
四、制定平衡记分卡的行动方案
案例研讨：某企业的平衡记分卡行动方案
现场演练：战略行动方案制定

第三章 从战略管理到绩效管理
一、小组讨论：绩效考核的目的是什么？
1、绩效的目的与本质
2、绩效管理VS绩效考核
3、绩效管理的四大流程
4、案例分析：绩效考核是谁的事？
5、直线经理与直接下属是绩效管理的主体
案例研讨：绩效管理人人有责
6、绩效管理相关责任人的职责

第四章 考核什么内容
一、部门的考核内容
1、部门考核的提取原则
2、领导层对部门级考核的关注点
3、部门对自身考核的关注点
现场演练：分解部门级考核内容
二、岗位的考核内容
1、岗位考核内容的两种提取方法
1.1 基于战略的岗位绩效指标
1.2 基于岗位职责的绩效指标
三、岗位考核中的目标设计
四、领导层对岗位级考核的关注点五、岗位责任对自身考核的关注点
现场演练：分解某岗位考核内容
现场演练：根据某岗位职责提取考核内容

第五章 怎么进行考核
一、常见考核法解析
二、KPI关键业绩考评法
1、KPI的本质
2、KPI的缺点与不足
3、HR必备工具：KPI指标库模版
三、KPI关键行为指标考核法
案例分析：某企业的KPI考核体系
现场演练：部门级KPI考核指标库建立
现场演练：岗位级KPI考核指标库建立
四、绩效考核的注意事项
1、分是算出来的还是打出来的？
2、如何确定计算方法？
3、如何确定基本目标和挑战目标？
4、如何收集考核信息?
5、如何设计权重?
6、绩效考核的加分项与扣分项

第六章 绩效面谈与辅导
一、小组讨论：为什么需要绩效沟通？
1、绩效面谈的基本流程
2、面谈前要准备什么？
现场演练：面谈策略制定
3、如何开始面谈？
现场演练：绩效面谈开场
4、谈什么内容？
1）告知成绩 自我评价
2）给予赏识 肯定激励
3）直面问题 改善不足
4）设定目标 行为驱动
5、HR必备工具

第七章　绩效结果应用
1、绩效结果在招聘选拔方面的应用
2、绩效结果在薪酬调整方面的应用
3、绩效结果在培养与发展方面的应用
4、绩效结果在职务调整方面的应用
5、绩效结果在组织学习中的应用
课程回顾与答疑绩效设计关键实践
课程主讲
陈松老师
人力资源实战管理专家
人力资源实战讲师
哈工大MTP特约讲师
实战型咨询师、培训师
HRGO专家委员会高级讲师
工作经验：
国企：曾任陕西中烟责任有限公司澄城烟厂
外企：曾任美国智高科技有限公司高级项目经理
民企：三德医疗集团人力资源总监、运营总监、董事