绩效考核暨KPI BSC 实战训练营

董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　 
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　 
短期考核还是长期考核？　　 
短期利益还是长期利益？　　 
关键业绩还是非关键业绩？　　 
绩效管理如何与战略接口？　　 
KPI成绩与奖金挂钩的问题？




2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　 
为什么不愿意实现大大超额目标　　 
为什么推行绩效管理这么困难？


3、管理基础对推行KPI的影响绩效考核暨KPI+BSC 






二、绩效制度设计——考核所采用的方法


1.模糊感觉判断法；
2.360°评估；
3.强制分布法；


要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名


三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序


4.关键业绩指标考核；绩效考核暨KPI+BSC 




三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　 
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　 
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　 
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分




3、在公司建立KPI体系的思路；绩效考核暨KPI+BSC 






四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题6、平衡计算分卡落实的三种方式；绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；


OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；


四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；


5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营


七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1.职能部门工作的特点；
2.什么是任务指标；
3.难度不同的任务考核；
4.工作量不均衡如何处理？
5.谁来制定任务？
6.临时任务多如何处理？
7.务指标的定义模式；
8.不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营八．目标值的确定　　
找到了衡量指标就可以了嘛？
如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营




九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；绩效考核暨KPI+BSC 




十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？　　
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；




推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；绩效考核暨KPI+BSC 


十三、绩效沟通
1.计划阶段的绩效沟通
员工提出指标不可控怎么办？
员工提出完成任务的难度比别人大怎么办？
资源配置的沟通
工作计划的沟通；
2.辅导阶段
如何设置监控体系与绩效跟踪；
发现问题后，如何进行辅导；
过程中目标是否需要变更？
如何进行绩效纪录
3.考核阶段的绩效沟通
面谈的策略
员工提出多干多错怎么办
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 


十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制；
2、指标体系制定的流程与注意问题；
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；绩效考核暨KPI+BSC 

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