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本课程名称： HRBP的关键方法与华为实践
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培训受众:
人力资源经理
人力资源各模块
负责人和骨干等
人力资源培训经理
人力资源总监
课程收益:
业务能力：理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效
专业能力：精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
管理能力：高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
转变工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
明确角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
优化组织结构
三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）
课程大纲
1、案例分析：
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩
案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？
形成outside-in的视角与习惯
深刻理解业务需求
提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
3、人力资源的演进 执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
从人员行政管理
到人力资源管理
再到战略人力资源管理
4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
减少事务性工作
增加策略性工作
让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
5、华为实践：基站HRBP十四条军规
二、 HRBP的组织保障
1、HR BP（业务伙伴）
组织设置模式
职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、HR COE（领域专家）
组织设置模式
职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC（人事服务共享中心）
组织设置模式
职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
3、华为实践：HRBP的组织设置
三、 HRBP的角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner
做什么？
有什么价值？
案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator
做什么？
有什么价值？
案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Process Operator
做什么？
有什么价值？
案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager
做什么？
有什么价值？
案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent
做什么？
有什么价值？
案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
做什么？
有什么价值？
案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四、 HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点
（一）华为实践：人力资源战略思考
（二）BLM（Business Leadership Model）业务领先模型
1、 什么是BLM
是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
2、战略制定
战略意图：
市场洞察：
创新焦点
业务设计
3、战略执行
正式组织
人才
氛围与文化
（三）华为实践：苏研组织诊断
五 解决痛点：干部管理与培养
1、视频分析：奠基者
2、干部队伍建设存在的问题与面临的的挑战
问题：
管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。
挑战：
如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。
3、干部管理：
奋斗型干部是管理出来的：
干部管理框架
任职标准：管理岗位任职标准
任职管理：选、用、育、留
组织运作：干部管理活动有效运作基础
4、干部培养
基于角色职责，综合多种手段进行培养
管理人才培养方案
六、解决痛点：员工任职管理
1、专业岗位任职管理体系
任职通道
任职资格
人岗匹配
2、专业岗位任职通道
建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。
案例分析：华为公司技术岗位任职通道
3、专业岗位任职资格管理
建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。
案例分析：华为公司技术人才任职标准
4、专业岗位人岗匹配
建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。
案例分析：华为公司人岗匹配实践
七、 解决痛点：教练式辅导
1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
问题：
我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢
挑战：
人力资源是否能够辅导业务管理者？
人力资源该如何辅导业务管理者？
3、教练式辅导的价值
4、教练式辅导的招式套路：GROW
案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导
认知GROW（制定目标，了解现状、讨论方案、确定意愿）
视频分析：辅导PL转变认识，改变做法
教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
八、解决痛点：新上岗干部90天转身辅导
1、案例分析：某公司莫地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
3、 新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
4、 新上岗干部转身理论
新上岗干部的转身期长度
新上岗干部的转身期特征
新上岗干部的转身期挑战
5、新上岗干部转身辅导
新上岗干部的转身辅导阶段
新上岗干部的转身辅导技能
6、华为实践：杭研小P向前冲
九、解决痛点：诊断与辅导
（一）概述：
1、演练：帮助团队主管小王识别痛点
2、诊断价值：帮助管理者认识和理解业务的问题与需求，分析原因，制定系统科学的解决方案。
3、诊断框架：
诊断维度
诊断问题
诊断辅导
（二）诊断维度：团队诊断与辅导
1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型
业务管理
团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
3、团队诊断过程：
团队现状调查
团队问题分析
管理问题辅导
管理改进辅导
4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
（三）诊断问题：组织气氛调查
华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
组织气氛调查运作机制
组织气氛改进运作机制
组织气氛建设工作经验
（四）诊断辅导：MFP：经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
2、MFP实施三大步骤
认真的报告解读是起点
富有成效的反馈会议是关键
后续的行动真正体现效果
3、MFP关键特征
聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
培训师介绍
原华为公司干部与人才管理专家
原华为HRBP变革项目核心小组成员
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师（PLDP和MDEDP）
刘老师具备20年的研发团队管理、人力资源管理工作经验，有丰富的服务业务团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对团队问题和需求认识透彻，能够使用业务人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
本课程名称： HRBP的关键方法与华为实践
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