《向华为学习——研发多项目管理沙盘演练》_公开课

《向华为学习——研发多项目管理沙盘演练》课程介绍
【课程大纲】
一、多项目管理的排兵布阵点将与带兵——多项目的组织管理：以华为为例
华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和权限授予原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？
1、华为多项目管理的四个秘密：
结
构框架
组织框架
机制框架
文化
框架
2 、多项目管理的组织支持：重量级团队
跨部
门团队方法论
IPMT（集成组合管理团队）
PMT（组合管理团队）
PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员
TDT（技术/平台开发团队）
项目和管
道管理方法论
3、多项目管理的决策组织与过程
多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）
决策评审的团队及内容
如何建立有效的决策评审机制
多项目管理如何进行资源分配
多项目的管道管理
项目
之间的冲突如何解决
4 、多项目管理的考核与项目经理的培养
项目考核的指标案例华为是如何进行项目的考核
项目的审计
项目奖好不好如何对项目经理进行激励
上级组
织如何更好的培养项目经理

二、行军与打仗：多项目的进度与质量管理
掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
1、启动过程
什
么是有效的项目目标，遵循SMART原则
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
项目工作环
境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
2 、计划过程
为什么
要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
进度计划制定的过程
一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
任务时间的估计和计算
第四步：制定甘特图项目进度计划
PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？
学员练习——识别关键路径
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
如何应用里程碑进行压力与动力管理
在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
学员练
习：制作项目WBS和甘特图计划
3、控制过程
为
什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
里程碑控制
案例分析：查德威克为何失败？
如何计算里程碑偏差？
项目周/双周报报告开会的目的是什么？
设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
举例：某企业研发项目变更控制流程
举例：项目周期性例会纪要模板
项目文
档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
4 、收尾过程
项
目正常关闭
项目非正常关闭
为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
举例：经验教训总结
案例分
析——项目总结报告

三、未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
1、为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
2、什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
3 、风险类型：管理类、市场类、技术类等
4 、如何对风险进行优先级排序？
5 、风险管理的四步骤
6 、风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
7 、举例：以华为公司各类风险检查单
8 、风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
9 、什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
10、如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？
11 、风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
12 、演示：风险跟踪单
13 、风险管理的实践与经验
14 、某公司新产品开发风险识别及评估举例
15 、案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

四、项目经理的三个高阶修炼
1 、智慧性：蛮干——苦干——巧干
2 、根本性：因变量——自变量
3、系统性：亢龙有悔——降龙十八掌

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