研发项目管理

二、快速扩张的研发模式

1.1快速扩张的研发资源配置

1.2快速扩张的研发效率变化

1.3如何平衡效率和速度的矛盾？

1.4平台化/系列化产品开发模式是研发快速扩张的最佳模式

1.5优秀的平台产品开发是后续系统产品快速高质量开发的基础

1.6成系列的规划和开发产品，而不是孤立的一个一个的开发产品

1.7新产品开发项目分类的不同方式：

全新产品、新产品线、新产品型号、改进型新产品 ......

平台产品、改进产品、定制产品 ......

1.8产品系列规划，示例

1.9产品开发模式是应对阶段性资源需求大幅增加的有效办法

建立设计分层的开发模式

设计分层与技术人员梯队建设

1.10技术开发与产品开发相分离，提前组织技术预研

1.11构建平台化研发面临的困难

1.12研讨：我公司如何构建平台化开发模式？

三、研发组织结构

1.1产品开发组织结构的多种形式

1.2职能制组织结构的优点、缺点，示例

1.3轻度矩阵组织结构的优点、缺点，示例

1.4项目制组织结构的优点、缺点，示例

项目经理的职责

核心小组成员职责

外围组的职责

1.5重度矩阵组织结构的特点：

项目经理的职责

核心小组成员职责

外围组的职责

职能部门经理的职责

对项目经理的素质和技能要求

重度矩阵组织结构的绩效考核机制

运行好重度矩阵组织结构需要具备的条件

1.6各种组织结构运行效率比较

1.7根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同选择不同的研发组织结构

1.8企业如何根据自身的发展阶段选择合适的研发组织结构

1.9研讨：我公司采用何种研发组织结构模式？

四、产品需求分析和管理

本章节学习目标：了解前期充分的需求分析对项目计划达成的重要作用，掌握需求分析和管理的要点，避免项目实施过程中反复的变更。

1.1充分的需求分析是项目计划达成的前提，是制定项目计划的基础

1.2需求分析不充分带来的问题，示例

1.3项目前期进行充分的需求分析，避免频繁变更需求对项目的冲击

1.4需求分析的多个概念说明和示例

原始客户需求

市场需求分析

产品需求分析

产品设计需求分析

1.5客户需求调研

客户需求调研的多种方式

客户需求调研十问

如何准确的理解和描述客户需求？

验证模糊的客户需求

1.6客户需求分析必须全面分析各个方面

1.7全面分析客户需求的典型方法$APPEALS

1.8$APPEALS各个方面的细分

1.9市场需求优先级分析的典型方法Kano模式：

基本需求、满意需求、兴奋需求

需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况

针对不同优先等级的需求采取不同的策略

1.10产品需求分析还要考虑到国家/行业标准和内部需求

1.11内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等

1.12产品需求分析还要考虑到可靠性、环境适应性等设计要素

1.13产品需求评估和选择：

评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲 突

综合考虑市场、技术、成本、进度等各方面因素后选择合适 的需求范围

1.14如何与客户沟通产品需求优先级及需求选择？

1.15演练：产品需求的分析过程。

1.16研讨：如何通过评估和选择产品需求控制项目范围？

五、项目计划制定过程

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。了解产品开发计划是一个跨部门的项目计划，融合跨部门计划是项目计划顺利达成的重要因素。

1.17项目计划的制定过程

1.18活动定义（WBS）

1.19深入的WBS分解的要求、原则与操作要点

1.20活动排序（PERT）

1.21活动工作和资源估计，主要的估计方法：

宽带德尔菲方法的估计过程

三点估计法的估计过程

类比、参数等估计方法

选择不同估计方法的依据

1.22项目早期里程碑计划估计、资源估计和调配：

项目资源计划与协调

按优先级进行资源调配

1.23案例研讨：项目早期如何协调资源和里程碑计划？

1.24产品开发项目进度计划的分级管理：总体（1/2级）计划、详细（1/2/3/4级）计划、周计划 ......

1.25示例：某电子产品的1/2/3/4级计划

1.26产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划

1.27制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责

1.28研发与市场计划（市场和需求调研、上市、发布等）的融合

1.29物料采购计划的主要内容：

可采购性评估

物料选型，提出物料采购申请

新供应商开发与新物料认证

1.30物料采购计划与研发计划融合的有效做法：

提前识别关键物料与长交期物料，与设计并行

设计过程中进行充分的可采购性评估

提前启动新供应商开发流程，与设计并行

与设计并行开展新物料认证工作

建立数据完备的物料信息库推动物料优选工作

必要时进行试产物料风险采购

1.31生产导入计划的主要内容：

生产导入从项目早期就开始，而不是等到样机完成后才开始

可制造性需求分析和可制造性设计（DFM）

工艺/装备设计与开发：工艺设计、工艺文件、工装、生产测试装备

设计文件准备：产品数据（产品结构树、BOM清单）、设计图纸、物料认证报告等

生产文件准备：调测与检验指导书、维修指导书

试产与转产组织与实施：生产场地、设备与人员计划，培训操作人员，试产、生产测试等

试产（与转产）问题解决，试产（与转产）总结与评审

1.32生产导入计划形式

单独的生产导入计划：研发人员和生产人员共同参与制定，提前与样机研制计划的衔接

集成到产品开发计划：提前制定生产导入计划并集成

1.33如何协调试产（与转产）与样机开发的时间冲突？

提前进行试产（与转产）准备：BOM、物料、指导书、培训、产线、人员等

为试产（与转产）留出必要的时间

工艺设计与产品设计并行开展

进行严格的样机评审：工艺、生产、采购等人员充分参与

严格控制试产（与转产）期间的设计变更

设计人员主动参与并快速解决试生产过程中的问题

1.34通过总体项目计划（1/2级计划）实现各领域计划的融合

1.35案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

六、项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

1.1项目计划控制的基础你知道你负责的项目的状态吗？

1.2计划的分层实施与分层控制

1.3控制过程会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

1.4控制手段介绍

1.5里程碑管理

如何设置里程碑？

如何给项目成员进行压力与动力管理？

1.6项目报告

周/双周报

月度报告

阶段报告

里程碑报告

研讨：如何撰写高质量的项目报告？

1.7项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会

1.8研讨：如何进行高效的项目会议管理？

1.9跨部门产品开发项目团队运作机制

1.10如何有效运作跨部门产品开发项目团队？

1.11演练：如何进行跨部门沟通、资源和计划协调？

1.12控制手段：项目问题管理

项目监控过程中如何加强问题和风险管理？

如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？

产品开发中的问题如何进行分级管理？

研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？

1.13控制手段：项目风险管理

风险管理的步骤

风险识别

风险分析

制定风险管理计划

研讨：如何进行风险管理？

风险监控

风险跟踪矩阵

1.14控制手段：变更管理

研讨：什么情况下需要设计变更控制？

设计变更控制

计划变更管理

变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪

如何建立设计变更控制委员会CCB？

建立设计变更影响分类标准

1.15其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制

七、项目质量控制

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

1.16研发项目质量控制的主要手段：技术评审和测试

1.17项目质量与进度的平衡

1.18技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段

1.19设计审查/检视的目的和作用

1.20各专业领域设计审查/检视的对象

1.21设计审查/检视的一般过程，参与人员

1.22技术评审点的设置，主要技术评审点的内容

1.23技术评审要素表的重要作用，案例

1.24技术评审流程、原则、组织

1.25如何做好技术评审工作？

1.26案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失

1.27产品设计验证流程的意义和目的

1.28产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试

1.29产品设计与测试的V模型：测试是与设计相对应的一个过程

1.30产品测试流程：

制定测试策略与计划，内容，模板示例

设计测试方案，内容，模板示例

开发测试用例

执行测试

形成测试报告并进行评审

1.31QA质量报告：客观反映项目过程质量与工作产品质量

1.32研讨：如何加强我公司项目质量管理？

八、总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？