HR如何成为业务伙伴：HRBP的关键方法和华为实践

第一章：HRBP的工作思路

1、案例分析：

-       案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩

-       案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩

2、人力资源如何为业务创造价值？

-       形成outside-in的视角与习惯

-       深刻理解业务需求

-       提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。

3、人力资源的演进  执行者 › 专业人员 › 业务伙伴

-       从人员行政管理

-       到人力资源管理

-       再到战略人力资源管理

4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜

-       减少事务性工作

-       增加策略性工作

-       让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

5、华为实践：基站HRBP十四条军规

第二章：HRBP的组织保障

1、HRBP（业务伙伴）

-       组织设置模式

-       职责

-       提供业务导向的HR解决方案

-       推动HR流程循环

2、HRCOE（领域专家）

-       组织设置模式

-       职责

    设计HR政策、流程和制度

    对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

-       3、HRSSC（人事服务共享中心）

-       组织设置模式

-       职责

    交付行政事务性的HR服务

    优化运营

3、华为实践：HRBP的组织设置

第三章：HRBP的角色职责

1、战略伙伴：Strategic Partner

-       做什么？

-       有什么价值？

-       案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。

2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator

-       做什么？

-       有什么价值？

-       案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。

3、HR流程运作者：HR Process Operator

-       做什么？

-       有什么价值？

-       案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。

4、关系管理者：Relationship Manager

-       做什么？

-       有什么价值？

-       案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。

5、变革推动者：Change Agent

-       做什么？

-       有什么价值？

-       案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）

6、核心价值观传承的驱动者：Core Value

-       做什么？

-       有什么价值？

-       案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

第四章：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点

（一）华为实践：人力资源战略思考

（二）BLM（Business Leadership Model）业务领先模型

1、 什么是BLM

是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

2、战略制定

-       战略意图：

-       市场洞察：

-       创新焦点

-       业务设计

3、战略执行

-       正式组织

-       人才

-       氛围与文化

（三）华为实践：苏研组织诊断

第五章：解决痛点：干部管理与培养

1、视频分析：奠基者

2、干部队伍建设存在的问题与面临的的挑战

-       问题：

管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。

-       挑战：

如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。

如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。

3、干部管理：

-       奋斗型干部是管理出来的：

-       干部管理框架

任职标准：管理岗位任职标准

任职管理：选、用、育、留

组织运作：干部管理活动有效运作基础

4、干部培养

-       基于角色职责，综合多种手段进行培养

-       管理人才培养方案

第六章：解决痛点：员工任职管理

1、专业岗位任职管理体系

-       任职通道

-       任职资格

-       人岗匹配

2、专业岗位任职通道

-       建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。

-       案例分析：华为公司技术岗位任职通道

3、专业岗位任职资格管理

-       建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。

-       案例分析：华为公司技术人才任职标准

4、专业岗位人岗匹配

-       建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。

-       案例分析：华为公司人岗匹配实践

第七章：解决痛点：教练式辅导

1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设

2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战

-       问题：

我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。

我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。

我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢

-       挑战：

人力资源是否能够辅导业务管理者？

人力资源该如何辅导业务管理者？

3、教练式辅导的价值

4、教练式辅导的招式套路：GROW

-       案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导

-       认知GROW（制定目标，了解现状、讨论方案、确定意愿）

-       视频分析：辅导PL转变认识，改变做法

-        教练式辅导本质

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

第八章：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导

1、案例分析：某公司莫地办事处经理转身辅导

2、新上岗干部转身问题

-       现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。

-       结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。

-       案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。

3、 新上岗干部转身辅导价值

-       帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。

4、 新上岗干部转身理论

-       新上岗干部的转身期长度

-       新上岗干部的转身期特征

-       新上岗干部的转身期挑战

5、新上岗干部转身辅导

-       新上岗干部的转身辅导阶段

-       新上岗干部的转身辅导技能

6、华为实践：杭研小P向前冲

第九章：解决痛点：诊断与辅导

（一）概述：

1、演练：帮助团队主管小王识别痛点

2、诊断价值：帮助管理者认识和理解业务的问题与需求，分析原因，制定系统科学的解决方案。

3、诊断框架：

-       诊断维度

-       诊断问题

-       诊断辅导

（二）诊断维度：团队诊断与辅导

1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断

2、团队诊断模型

-       业务管理

-       团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设

3、团队诊断过程：

-       团队现状调查

-       团队问题分析

-       管理问题辅导

-       管理改进辅导

4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

（三）诊断问题：组织气氛调查

华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流

-       组织气氛调查运作机制

-       组织气氛改进运作机制

-       组织气氛建设工作经验

（四）诊断辅导：MFP：经理人反馈计划

1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、MFP实施三大步骤

-       认真的报告解读是起点

-       富有成效的反馈会议是关键

-       后续的行动真正体现效果

3、MFP关键特征

-       聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。

-       传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。

-       加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。