产品中试管理：从样品到量产

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等。

一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（DP）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
■大而全？
■专业化分工？
■产品线划分与共享平台
■中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？
三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
■为什么要提前介入？
■提前到什么时候介入？
■提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
■新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
■新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
■如何提出可制造性需求？
■需要哪些典型的工艺规范？
■可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
■工艺设计与产品设计如何并行？
■产品工艺流程设计
■电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
■如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
■工艺评审如何操作？
■什么时候考虑工装？
■如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
■工艺验证的时机
■工艺验证方案包括哪些内容？
■如何实施工艺验证？
■工艺验证报告的内容
■如何推动工艺验证的问题解决？
■研发人员如何配合新产品的工艺验证？
■制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
■工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
■工艺转产评审（标准、流程、责任）
■量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
■品质规范
■设备规范
■工艺规范
■设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
■如何提出可测试性需求？
■可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
■研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
■如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
■如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
■如何进行测试工装的验证？
■如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
■工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
■工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
■结构验证
■产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
■产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
3）评审标准是什么？
4）如何判定是否转产？
5）评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8.演练与问题讨论
1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
七、总结

Charles老师,)资深讲师。
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师。
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。
典型客户如下：科达通信、OPPO、TCL家网事业部、苏州金龙、宇通重工、京信集团、福建敏讯、中电集团某军品研究所。
研发管理培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。