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二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域■PMBOK简介■研发项目管理框架（RDPM）简介■项目生命周期模型■专题：研发类项目评审子流程■研发项目中的评审点■各评审点的评审要素■过程组和项目阶段的关系■案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型■什么是项目管理的知识域■项目管理有哪些知识域■过程组和知识域的关系■项目的组织模型■项目式组织结构■职能式组织结构■矩阵式组织结构■矩阵组织模式下的一般项目组织模型■案例：某公司项目组织模型■案例：三星（Samsung）公司的体系结构■研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型■沙盘演练1：启动项目制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)■为什么研发项目管理中要先人后事■项目团队管理的核心：激励创新！■项目经理的职业要求■项目经理在团队管理中的作用■项目经理的沟通技能■如何制定沟通地图和沟通计划■和所有项目干系人都要保持沟通■有效项目会议的关键点：会前、会中和会后■如何进行跨部门横向沟通■如何与相关领导沟通■如何与平级沟通■策略：提前在感情账户中进行储蓄■沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划■研发项目团队发展的一般规律■研发项目不同阶段的人力资源管理要点■项目人力资源管理过程■识别人力资源需求■进行人力资源规划■组建项目团队■进行团队建设■释放人力资源■项目组的文化建设■案例：I公司项目团队管理指南■问卷：识别自己面对冲突的差异模式■工作中如何灵活应用差异模式■如何充分利用差异模式做好创新管理■如何正确对待项目中的冲突■为什么研发项目中有冲突是好事■冲突解决的GROW方法■沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）■项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾■对比案例：华为公司的研发项目管理过程组分析、计划、执行、控制、移交■启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标■计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划■实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务■控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施■收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收■项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵项目启动过程■项目申请和立项■组建项目组，明确职责■项目经理■项目的核心组和外围组■项目赞助人■职能部门的职责■识别项目利益干系人■分析项目内外部需求，形成项目任务书■对项目需求进行排序和确认■制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标■案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。■项目开工会■本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书■项目启动阶段的关键点和常见问题■项目启动阶段总结项目计划过程■为什么要制定计划■制定项目计划的过程■如何制定大型项目的计划■如何对创新工作进行计划■如何防止过度计划阻碍创新■进度计划制定的过程■STEP1：活动定义■工作分解结构（WBS）■工作分解的原则■工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法■工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序■将WBS和OBS对应，设置责任矩阵■STEP2：活动排序■活动之间的四种依赖关系■活动排序的方法■活动排序的技巧■活动排序的工具：前导图■STEP3：活动的资源、工期和成本估算■项目资源类型■资源估算的考虑要素■资源估算的专家判断法■工期估算的三点估算法■工期估算的专家判断法■为什么工期估算要以谁来做和如何做为基础■项目费用的构成■成本估算信息来源■成本估算的若干方法■成本估算案例■STEP4：制定项目进度计划■为什么进度计划极其重要？■进度计划工具：关键路径法■进度计划工具：甘特图■关键路径法案例■甘特图案例■STEP5：制定项目计划■融入风险计划■融入沟通计划■融入其他计划■形成项目整体计划■项目经理管理重点：价值、关键路径■对高度不确定性任务的估算■举例：某项目的完整项目计划■计划阶段的关键点和常见问题■必须对项目计划达成共识！■计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划■沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划项目的实施与控制■为什么要进行控制？■举例：实施和控制过程中的常见问题■沟通在实施和控制中的重要作用■项目控制的要点■计划的分层实施与分层控制■项目监控的方法和工具■应用项目进度计划表■建立项目基线■召集会议■观察/检查■跟踪行动计划■定期反馈及报告：进展报告(甘特图、里程碑趋势图)状态报告阶段结束/月度评估报告■实施监控过程中发现进度滞后如何办？■案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量■若干质量问题分析工具■项目的变更管理■变更的源头■典型的变更管理过程■变更管理的注意事项■项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析■实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表■案例：H公司研发项目度量与分析表■沙盘演练5：设计研发项目的控制方法研发项目收尾过程■项目正常关闭■项目非正常关闭■项目的评估与验收■经验教训总结■文件归档■项目收尾阶段的关键点和常见问题■案例分析：项目总结报告■项目成败的统计和原因分析■课程总结■各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）■案例分析：客户购买的是什么？■价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系■价值管理和价值工程■价值工程的典型过程■质量功能展开（QFD）的四大过程■关键研发质量管理理念■质量和端到端成本费用之间的平衡■研发项目质量管理过程■进行质量策划■制定达成质量目标的关键措施■开发过程中的质量控制■测试在研发项目质量管理中的作用■技术评审在研发项目质量管理中的作用■研发过程质量管理和评估■交付件质量管理和评估■成本费用包括哪些要素■从生命周期角度考虑产品成本■目标成本管理过程■制定目标成本■分解目标成本■设计目标成本■实现和验证目标成本■研发费用管理过程■研发费用概算和预算■研发费用的控制■小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）■风险管理的范围■风险管理过程■识别项目端到端风险■估计风险发生概率和影响程度■制定风险对策■对风险进行管理■沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）■问题：自己做还是外包？■为什么要从项目组外部获取资源■自己做和外购的决策要点■制定采购/外包策略■实施采购行为■对研发项目外部合作过程进行管理■验收供应商/合作单位的交付
本课程名称： 研发项目管理沙盘
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培训受众:
课程大纲
■案例和讨论：研发项目为什么失败？
■项目失败的原因分析
■什么是项目和和项目管理
■什么是研发项目和研发项目管理
■研发项目管理对企业为什么越来越重要
■研发项目的本质特征：一次性/创新
■项目中还有项目：研发项目的层级结构
■案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
■研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
■案例：创新可以管理吗？
■项目中人和事的特征与项目阶段相关
■研发项目管理中管人和管事谁重要？
■如何管好项目中的创新？
■研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构
二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
■PMBOK简介
■研发项目管理框架（RDPM）简介
■项目生命周期模型
■专题：研发类项目评审子流程
■研发项目中的评审点
■各评审点的评审要素
■过程组和项目阶段的关系
■案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
■什么是项目管理的知识域
■项目管理有哪些知识域
■过程组和知识域的关系
■项目的组织模型
■项目式组织结构
■职能式组织结构
■矩阵式组织结构
■矩阵组织模式下的一般项目组织模型
■案例：某公司项目组织模型
■案例：三星（Samsung）公司的体系结构
■研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
■沙盘演练1：启动项目制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
■为什么研发项目管理中要先人后事
■项目团队管理的核心：激励创新！
■项目经理的职业要求
■项目经理在团队管理中的作用
■项目经理的沟通技能
■如何制定沟通地图和沟通计划
■和所有项目干系人都要保持沟通
■有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
■如何进行跨部门横向沟通
■如何与相关领导沟通
■如何与平级沟通
■策略：提前在感情账户中进行储蓄
■沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
■研发项目团队发展的一般规律
■研发项目不同阶段的人力资源管理要点
■项目人力资源管理过程
■识别人力资源需求
■进行人力资源规划
■组建项目团队
■进行团队建设
■释放人力资源
■项目组的文化建设
■案例：I公司项目团队管理指南
■问卷：识别自己面对冲突的差异模式
■工作中如何灵活应用差异模式
■如何充分利用差异模式做好创新管理
■如何正确对待项目中的冲突
■为什么研发项目中有冲突是好事
■冲突解决的GROW方法
■沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
■项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
■对比案例：华为公司的研发项目管理过程组分析、计划、执行、控制、移交
■启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
■计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
■实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
■控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
■收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
■项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
■项目申请和立项
■组建项目组，明确职责
■项目经理
■项目的核心组和外围组
■项目赞助人
■职能部门的职责
■识别项目利益干系人
■分析项目内外部需求，形成项目任务书
■对项目需求进行排序和确认
■制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
■案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
■项目开工会
■本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
■项目启动阶段的关键点和常见问题
■项目启动阶段总结
项目计划过程
■为什么要制定计划
■制定项目计划的过程
■如何制定大型项目的计划
■如何对创新工作进行计划
■如何防止过度计划阻碍创新
■进度计划制定的过程
■STEP1：活动定义
■工作分解结构（WBS）
■工作分解的原则
■工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
■工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序
■将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
■STEP2：活动排序
■活动之间的四种依赖关系
■活动排序的方法
■活动排序的技巧
■活动排序的工具：前导图
■STEP3：活动的资源、工期和成本估算
■项目资源类型
■资源估算的考虑要素
■资源估算的专家判断法
■工期估算的三点估算法
■工期估算的专家判断法
■为什么工期估算要以谁来做和如何做为基础
■项目费用的构成
■成本估算信息来源
■成本估算的若干方法
■成本估算案例
■STEP4：制定项目进度计划
■为什么进度计划极其重要？
■进度计划工具：关键路径法
■进度计划工具：甘特图
■关键路径法案例
■甘特图案例
■STEP5：制定项目计划
■融入风险计划
■融入沟通计划
■融入其他计划
■形成项目整体计划
■项目经理管理重点：价值、关键路径
■对高度不确定性任务的估算
■举例：某项目的完整项目计划
■计划阶段的关键点和常见问题
■必须对项目计划达成共识！
■计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划
■沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
■为什么要进行控制？
■举例：实施和控制过程中的常见问题
■沟通在实施和控制中的重要作用
■项目控制的要点
■计划的分层实施与分层控制
■项目监控的方法和工具
■应用项目进度计划表
■建立项目基线
■召集会议
■观察/检查
■跟踪行动计划
■定期反馈及报告：
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
■实施监控过程中发现进度滞后如何办？
■案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
■若干质量问题分析工具
■项目的变更管理
■变更的源头
■典型的变更管理过程
■变更管理的注意事项
■项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
■实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
■案例：H公司研发项目度量与分析表
■沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
■项目正常关闭
■项目非正常关闭
■项目的评估与验收
■经验教训总结
■文件归档
■项目收尾阶段的关键点和常见问题
■案例分析：项目总结报告
■项目成败的统计和原因分析
■课程总结
■各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
■案例分析：客户购买的是什么？
■价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
■价值管理和价值工程
■价值工程的典型过程
■质量功能展开（QFD）的四大过程
■关键研发质量管理理念
■质量和端到端成本费用之间的平衡
■研发项目质量管理过程
■进行质量策划
■制定达成质量目标的关键措施
■开发过程中的质量控制
■测试在研发项目质量管理中的作用
■技术评审在研发项目质量管理中的作用
■研发过程质量管理和评估
■交付件质量管理和评估
■成本费用包括哪些要素
■从生命周期角度考虑产品成本
■目标成本管理过程
■制定目标成本
■分解目标成本
■设计目标成本
■实现和验证目标成本
■研发费用管理过程
■研发费用概算和预算
■研发费用的控制
■小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
■风险管理的范围
■风险管理过程
■识别项目端到端风险
■估计风险发生概率和影响程度
■制定风险对策
■对风险进行管理
■沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
■问题：自己做还是外包？
■为什么要从项目组外部获取资源
■自己做和外购的决策要点
■制定采购/外包策略
■实施采购行为
■对研发项目外部合作过程进行管理
■验收供应商/合作单位的交付
培训师介绍
高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士职业背景历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。
其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；
担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。
华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。
讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。
具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
培训背景在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；
为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。
内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等咨询背景主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
本课程名称： 研发项目管理沙盘
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