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第一部分 绩效制度设计一、绩效制度设计的总体思路1、目的是起点2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何3、然后选择考核的方式与方法4、没有公平制度推行不下去二、绩效制度设计考核所采用的方法1、行为还是业绩2、模糊感觉判断法；3、关键事件法4、360评估；5、强制分布法； 要不要排名？ 绩效排名设几档才合理； 绩效排名每个档次设计什么比例才合理； 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计； 部门人数很少怎么排名？ 主管是否要和员工一起排名？ 按照编制排名还是按照实际人数排名？ 经理给员工轮流坐庄怎么办？ 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？ 排名的程序6、kpi与okr；7、几种方法之间的关系三、绩效管理的周期1、短期考核与长期考核2、短期与长期如何结合3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？四、绩效制度每个章节需要什么内容1、绩效管理的总则2、绩效计划3、绩效辅导4、考核评价5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反行为问题 选择kpi的维度 有效性 操作成本 区分度二、平衡计分卡公司整体指标的设计1、什么是平衡计分卡；2、企业操作平衡计分卡的误区；3、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；4、如何编制战略地图5、战略地图编制需要注意的10个问题6、平衡计算分卡落实的三种方式；三．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、指标分解所需要解决的问题 团队业绩与个体业绩之间的矛盾2、分解指标的2种基本思想 按照驱动因素分解指标； 按照责任人分解指标；3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 四种方法的优缺点； 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；5、分解KPI指标的注意问题： 权利对指标分解的影响、 组织结构的影响、 职责划分对指标分解的影响 硬件条件与软件条件对指标分解的影响四．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题； 收入类指标需要注意的问题 成本指标考核需要注意的问题 费用类指标需要注意的问题3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？六．目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、没有历史数据怎么办？ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3、原点法定目标？还是突破发定目标？4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6、能不能不定目标，让员工你追我赶赛马法7、资源配置对目标设定的影响；8、淡季旺季，对目标设定的影响；9、制定目标的程序10、目标冲突的处理七、KPI的计分方式1、计分规则有哪些类别 比率法； 层差法； 说明法；2、计分规则设计要素 要不要封顶？ 难度不同怎么区分？ 要不要倒扣分 不同计分规则设计的要素；八．权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
第三部分 推行绩效管理的问题与对策推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？一、在公司推行绩效需要解决的问题1、推行者需要能够逻辑自恰自圆其说2、经理人的观念问题3、经理人的技巧问题 目标指标设定的技巧 绩效沟通的技巧 绩效辅导的技巧二、推行需要注意的问题1、最高领导的支持2、同事们的支持3、快乐考核与痛苦考核4、推行的时机选择 内部压力与外部压力三、推行绩效管理的策略1、分层次推行与全员推行2、局部试点与全员推行3、与激励挂钩的比例问题
本课程名称： 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
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培训受众:
课程大纲
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360评估；
5、强制分布法；
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
二、平衡计分卡公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
目标指标设定的技巧
绩效沟通的技巧
绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
培训师介绍
曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，关键绩效指引成功》、《BSC，平衡计分保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。
本课程名称： 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
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