企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360评估；
5、强制分布法；
■要不要排名？
■绩效排名设几档才合理；
■绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
■谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
■部门人数很少怎么排名？
■主管是否要和员工一起排名？
■按照编制排名还是按照实际人数排名？
■经理给员工轮流坐庄怎么办？
■排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
■排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作刻度问题；　　
■他们为什么不接受这些考核指标可控性问题　　
■为什么考核这些指标后适得其反行为问题
■选择kpi的维度
■有效性
■操作成本
■区分度
二、平衡计分卡公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
■团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
■按照驱动因素分解指标；
■按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
■按照指标的结构分解法；
■OAM分解法；
■贡献路径图法；
■流程关键控制点法；
■四种方法的优缺点；
■企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
■权利对指标分解的影响、
■组织结构的影响、
■职责划分对指标分解的影响
■硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
■收入类指标需要注意的问题
■成本指标考核需要注意的问题
■费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
■先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
■比率法；
■层差法；
■说明法；
2、计分规则设计要素
■要不要封顶？
■难度不同怎么区分？
■要不要倒扣分
■不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
■目标指标设定的技巧
■绩效沟通的技巧
■绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
■内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：
引子
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾：
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
■什么是岗位分析；
■岗位分析需要分析什么内容；
■职责
■任职资格
■编制
2、职责编制的方法
■职责编制的方法；
■分工需要考虑的问题；
■纵向分工
■横向分工专业化还是工作扩大化
■如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
■职位族划分与晋升通道的设计；
■岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
■业务数据分析法；
■劳动效率定编法；
■比例法；
■预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案

三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
■如何自己做调查；
■如何选择薪酬调查公司；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
■薪酬水平
■行业特点
■管理层次
■历史传统；
■职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、什么情况下需要与能力挂钩；
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4、如何评估员工能力；
5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
■排名的比例；
■谁和谁排名？
■按照编制排名还是按照实际人数排名；
■轮流坐庄怎么办？
■排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
■联合基数确定法；
■赛马法

七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响

九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；

十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十一、薪酬管理
1、薪酬分析；
■企业宏观的薪酬分析投入产出；
■微观的薪酬分析内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
■按照业绩考核成绩加薪；
■分数与排名对加薪的影响；
■按照能力加薪；
■按照能力与业绩综合考虑加薪；
■按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制