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（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI九大管理领域及与五大过程的关系案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示
1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1.1确立项目■明确项目需求：需求分析■如何结合规格说明书和客户/赞助者需求■需求分析的技巧和工具■产品差异化模型■分析项目可行性：可行性研究■定义项目目标：SMART原则练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标1.2任命项目经理■项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用■项目经理的角色和职责■项目经理技能要求■职业项目经理的能力■职业项目经理的修炼和成长路径1.3 获取正式授权■发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源■项目章程的作用■项目章程的内容■项目章程使用技巧■项目经理的权利1.4组建项目团队■根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队■职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析1.5识别干系人■干系人定义■干系人的重要性及如何管理干系人期望■项目干系人的管理过程1.6分析约束与假设■定义，作用，分析方法■ 练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
2、项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)2.1明确项目范围■项目确定以后第一件事情干什么？■如何编制WBS■WBS编制的一般原理和要求■编制WBS工作说明书2.2项目的质量要求■理解VOC客户的声音（QFD介绍）■如何制定质量计划■事业环境分析受训单位的质量政策■质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）2.3 组建项目的团队■组织分解结构■责任矩阵■人员配备管理计划■ 实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM2.4项目的风险管理■传统企业管理中的风险管理■项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源■SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集■定性分析和定量分析■风险概率和影响矩阵■风险货币值分析■风险应对计划制定风险货币值 风险如何管理■风险应对的四种策略接受、转移、嫁接、减轻■练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划? 常见风险来源及如何建立企业的风险管理库2.5编制项目进度表■利用不同网络图技术分析项目进度的技巧■前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图■明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间■活动工期估计，如何做PRRT分析■关键路径法■快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法■缩短项目工期，防止工期延误的利器关键链互动实践编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期2.6编制项目的预算■如何建立项目经理的成本意识成本控制的实质■项目估算与项目预算■直接成本和间接成本■工时与费率设计■项目不同阶段的估算精度■五种实用估算方法2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。■沟通的原理■沟通需求分析■沟通技术2.8项目的采购规划■自制-外购分析■询价与谈判■招投标管理及供应商管理■合同的类型及风险分析
3、项目的实施和监控3.1项目整体管理和变更控制■变更控制流程■变更产生的原因及常见变更3.2项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）3.3 打造高绩效项目团队■团队的特点■激励理论■项目团队发展成长的阶段■团队绩效低下的常见原因和对策■ 项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队3.4项目的风险监控■风险监控的目的和意义■风险管理和应对规划实施■残余风险、二次风险与再评估■储备分析（应急储备金和管理储备金）3.5跟踪项目执行计划■如何衡量项目各方面的绩效？■挣值管理技术（EVT）■主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）■如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势3.6沟通项目信息■向团队成员发布的指示■向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题■项目沟通方式和情景分析■会议/报告/评审会注意事项3.7平衡项目冲突■在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
4、项目的关闭与交付■项目验收（合同收尾/管理收尾）■项目经验教训总结项目成员奖惩激励和庆功会■如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？■项目交接及知识管理
5、课程总结和行动计划
本课程名称： 成功的项目管理
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培训受众:
课程大纲
1、项目及项目管理
2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
4、项目管理三角形
5、为什么要将公司转型为项目型的公司
■传统企业运营管理的缺陷
■来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
■案例分析：现代企业的转型
6、生产运作和项目实施的区别
（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾
项目的生命周期和流程
项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
PMI九大管理领域及与五大过程的关系
案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示
1、项目的启动过程
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
1.1确立项目
■明确项目需求：需求分析
■如何结合规格说明书和客户/赞助者需求
■需求分析的技巧和工具
■产品差异化模型
■分析项目可行性：可行性研究
■定义项目目标：SMART原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标
1.2任命项目经理
■项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
■项目经理的角色和职责
■项目经理技能要求
■职业项目经理的能力
■职业项目经理的修炼和成长路径
1.3 获取正式授权
■发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
■项目章程的作用
■项目章程的内容
■项目章程使用技巧
■项目经理的权利
1.4组建项目团队
■根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
■职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析
1.5识别干系人
■干系人定义
■干系人的重要性及如何管理干系人期望
■项目干系人的管理过程
1.6分析约束与假设
■定义，作用，分析方法
■ 练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
2、项目的计划过程
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)
2.1明确项目范围
■项目确定以后第一件事情干什么？
■如何编制WBS
■WBS编制的一般原理和要求
■编制WBS工作说明书
2.2项目的质量要求
■理解VOC客户的声音（QFD介绍）
■如何制定质量计划
■事业环境分析受训单位的质量政策
■质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
2.3 组建项目的团队
■组织分解结构
■责任矩阵
■人员配备管理计划
■ 实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
2.4项目的风险管理
■传统企业管理中的风险管理
■项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
■SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
■定性分析和定量分析
■风险概率和影响矩阵
■风险货币值分析
■风险应对计划制定风险货币值 风险如何管理
■风险应对的四种策略接受、转移、嫁接、减轻
■练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划
? 常见风险来源及如何建立企业的风险管理库
2.5编制项目进度表
■利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
■前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
■明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
■活动工期估计，如何做PRRT分析
■关键路径法
■快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
■缩短项目工期，防止工期延误的利器关键链
互动实践编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
2.6编制项目的预算
■如何建立项目经理的成本意识成本控制的实质
■项目估算与项目预算
■直接成本和间接成本
■工时与费率设计
■项目不同阶段的估算精度
■五种实用估算方法
2.7项目的沟通协调规划
项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
■沟通的原理
■沟通需求分析
■沟通技术
2.8项目的采购规划
■自制-外购分析
■询价与谈判
■招投标管理及供应商管理
■合同的类型及风险分析
3、项目的实施和监控
3.1项目整体管理和变更控制
■变更控制流程
■变更产生的原因及常见变更
3.2项目的质量监控
质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）
3.3 打造高绩效项目团队
■团队的特点
■激励理论
■项目团队发展成长的阶段
■团队绩效低下的常见原因和对策
■ 项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队
3.4项目的风险监控
■风险监控的目的和意义
■风险管理和应对规划实施
■残余风险、二次风险与再评估
■储备分析（应急储备金和管理储备金）
3.5跟踪项目执行计划
■如何衡量项目各方面的绩效？
■挣值管理技术（EVT）
■主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
■如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势
3.6沟通项目信息
■向团队成员发布的指示
■向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
■项目沟通方式和情景分析
■会议/报告/评审会注意事项
3.7平衡项目冲突
■在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
4、项目的关闭与交付
■项目验收（合同收尾/管理收尾）
■项目经验教训总结
项目成员奖惩激励和庆功会
■如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
■项目交接及知识管理
5、课程总结和行动计划
培训师介绍
美国项目管理协会认证的项目管理师（PMP）精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)国家企业培训师职业资格认证（二级）WFA认证的行动学习促动师以色列Clarizen在线项目管理平台 咨询顾问PowerProject企业项目管理软件 系统顾问《项目管理评论》杂志电子刊 编委一体化项目管理解决方案提出者、倡导者个人背景：2003~2006年在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理，在珠江电源、美的集团、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。
2006~2009年，在上海知名项目管理顾问公司先后担任培训顾问、高级项目经理，事业部总监，统括上海总部，北京分公司，江苏分公司的筹备及管理，人才发展及团队建设，大客户的年度培训项目实施和管理，以及公司的日常运营。
在工作期间接受了国内外众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的系统培训。
长期担任数个大型企业实施顾问，为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。
2009年中，加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系，打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。
2011~2012，担任美国BMGI公司事业部高级经理，分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作，为数个企业实现精益转型项目中担任项目经理，并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。
2012~至今 作为国内新生代项目管理专业顾问，讲授专业的项目管理系列课程，并为企业提供项目管理体系建设咨询和信息化系统导入的部署实施服务。
核心课程：有效开展项目管理，项目管理知识体系，团队管理与沟通协作，持续改进与变革管理，MS Project在项目管理中的运用，项目管理在人力资源管理中的运用，企业项目化管理平台部署咨询
本课程名称： 成功的项目管理
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