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举办时间：2017年07月28-29广州 08月19-20日昆山 12月15-16深圳费 用：3600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）学员对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门、品质管理部门及相关部门人员。报名咨询：【全国免费热线】： 【深圳】 胡先生 林先生 FAX：【上海】 林先生 黄小姐 FAX：
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课程背景
经过30多年改革，我国已经成为世界经济大国、制造大国和消费大国。随着市场多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为企业的龙头兵，也被誉为企业的第二利润源，因此受到众多企业的高度重视。PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MPS主生产计划---DRP分销资源计划---VOI/VMI/JMI/JIT多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID/QRC防错防呆智能控制跟踪管理等为主要引线系统说明。
--------------------------------------------------------------------------------课程目标本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：1.完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式2.掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系3.掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系4.课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理5.课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，他人的良药也可能成为自己的毒药，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方6.课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程7.现场提问，现场解决8.微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑
课程大纲curriculum introduction
第一章 企业生产管理目前存在的问题分析1.为什么生产计划刚刚发行又要修改，计划不如变化快2.生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全3.为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会4.为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑5.为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单，你却有苦难言6.你制订的生产计划数量是达成了，为何又不是你想要的7.为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事8.为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准9.怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛10.为什么生产管理的人到现场去被人称谓疯婆子，没人理会11.为什么生产管理人在公司没有地位，上面被老板压，下面被员工骂12.为什么要先作好生产计划，才能作好物料计划，有什么联系13.为什么物料入库后总是品质不良，欠数14.为什么在生产过程中也会经常断料15.为什么购买回来的物料，总是把不准数量，不是多了就是少了16.在制品（半成品）、库存品（消耗品、原材料、完成品）库存量总是减不下来17.仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会18.呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了19.企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者20.视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益
第二章 销售计划与控制管理1.为何要制订中长期销产计划的管理2.梳理订单处理事务流程会有什么好处3.常规订单和新品名订单管理有什么不同4.为什么要制订销售与生产计划的管理规范5.销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作6.销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作7.销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作8.树立销售部门传统模式的改革意识有何意义9.案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频10.案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频
第三章 PC生产计划与控制管理1.生产计划制定流程案例解析2.为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项3.生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容4.为什么要设定销产定例会议5.没有制订月度计划到日别计划的管理规范会怎么样6.一级工厂总计划怎么作1)根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量2)为什么一级计划要限定修改次数3)一级计划表中都要涉及哪些管理指标4)一级计划如何发行与发行后又如何修订管理5)一级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行6)一级计划作成后，要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划7)一级计划作成后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么7.二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理1)日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量2)制订日别计划需要注意哪些事项3)日别计划如何在现场进行推行8.三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理1)为什么需要设计工程别计划2)为什么工程别计划总是做不对3)工程别计划最好由哪个部门作比较合适，如何推行4)设计工程别计划需要主要哪些事项9.四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理 1)为什么要作品名别日别计划2)由哪个部门作成比较接地气3)如何作成，需要注意哪些事项4)品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同10.五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划1)为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划 2)由哪个部门作成比较合理3)如何作成品名别工位别优先顺序排程计划，需要注意哪些事项4)品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划5)加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理11.如何破解多品种小批量短交期的排程难问题12.多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置13.工厂和工程最大能力评估与控制管理1)每人每小时产出的数量如何科学的设计2)人员上班体制不统一会有什么坏处3)工程间最大能力的计算与评估4)车间最大产能的计算与评估5)单件产品需要多少时间如何设计与计算6)工厂、工程、产线的最大产能如何评估7)为什么要设计直通率、工程良品率和综合良品率8)工程（可动率）如何设计与计算9)单位时间产出如何设计与计算14.全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）1)综合库存指标设定与控制管理①如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理②周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）③周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）④库存量的增减与经营利润的变化分析⑤月度库存指标差异戴明圆环法分析管理⑥如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理2)如何减少在制品库存量的浪费①减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费②减少工程间搬运的时间的浪费③同步化的改善④TPM的运用，减少机械故障⑤杜绝工程内批量不良的发生⑥减少事前交接工作的预备量⑦短缩流程（流程优化）⑧勤务体制同步管理⑨材料超市的运用⑩IT+DT技术的运用?TOYOTA双看板的运用?改善工程内物流方式?构筑流水线的生产方式?一个流（one piece flow)的运用 ?现场分组实验，如何减少在制品量和缩短流程时间3)如何消减完成品的库存量①ABCD分类管理②库存分析目视化管理③库存品红牌作战管理④库存量和L/T责任制KANBAN管理⑤变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理⑥JIT系统的0库存与极少化库存管理⑦VOI/VMI/JMI/JIT管理系统的运用15.CFT跨部门的快速响应机制有什么用（也适合急单、样品制作、一次性订单） 16.生产优先排序如何管理17.如何对应插单或消单的管理措施18.生产计划达成的日别状况为很么用目视化管理比较好19.为什么要建立纳期回答跟踪流程管理20.如何快速回答订单纳期21.出货指示作业如何操作22.为什么要建立月别产销计划与实绩的推移管理23.月别生产、出货计划与实绩的推移怎么管理24.品名别日别投入计划与实绩如何控制管理25.日别品名别量销售计划与实绩如何控制管理26.出货差数如何对应管理27.建立出货资料修改流程有什么好处28.如何建立捆包指示一览表29.生产、出货与在库增减如何统一化管理30.为何要建立直送管理机制31.订单对账单都由哪些部门协同管理32.为什么也要建立日次出货关联资料的提出遵守率管理33.建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义34.如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论35.LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产的生产模式。1）总价值流分析2）导入Lean ProductionSix Sigma排除改善中的浪费3）事务流程优化改善，缩短流程，提高效率① 建立流程的起点和终点② 建立关键流程步骤③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间④ 识别部门间的浪费⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费⑦ 识别部门内的浪费⑧ 对事务流程进行LEAN改善⑨ 如何利用牛皮纸分析法排除事务浪费⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较4）产品流程优化，应对短纳期，多品种小批量的生产模式（1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率①平衡化生产配置②安定化生产配置③工程能力平衡配置④离岛式工程生产配置⑤L/T改善（one piece flow）⑥订书机原理的运用⑦同步化、等量化改善（2）从现场工程内改善浪费，提高效率 ①加工②检查③搬运④停滞⑤直通率（3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率①标准化管理②按灯管理③经济动作改善④动作浪费改善⑤四不过程控制管理⑥人机配合工作的改善⑦TOYOTA 双看板管理模式的运用⑧勤务体制匹配的改善（4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费① 自检②互检（CORSS）③专检④JDK自动检查36.工业4.0的GT群组技术管理运用，应对多品种小批量订制生产模式1）敏捷制造的发展战略2）由客户拉动企业的行为和必要条件3）推动对拉动的管理瓶颈分析4）推动对拉动的区别管理5）Pull Systems 后工序领取，后补充生产模式的运用6）订单供需平衡周到日别的管理7）订单供需平衡日别到时间段的管理8）运行的法则和运行周期解析运用9）多品种小批量的时间分配管理运用10）GT群组技术运行条件分析11）加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析12）成组单元的组织形式选择13）工业4.0与传统工业的生产模式区别14）并行工程产生的背景15）卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T）16）重点管理串并行生产的设计过程管理17）GT技术生产追求的零浪费目标的管理18）排除浪费的8种集成管理技术19）快速订制生产的虚拟制造管理模式20）快速响应的网络结构与合作流程21）工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接22）智慧工厂的布局规划管理37.如何设计PC的KPI绩效考核管理 38.案例1)东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享（中德合作的典范）2)CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论
第四章 MC物料计划与控制管理1.如何建立企业物流信息流管理示意图2.如何建立申购方法的标准化管理3.常备性物料的需求计划如何做4.专用型物料的需求计划如何做5.什么是订购前置时间，如何设置6.什么是订购点，如何计算7.什么是订购量，如何计算？8.安全存量如何设定9.最高存量如何设定10.最低存量和零库存量如何控制管理①存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法②VOI寄售管理库存法如何运用a)把物料寄放到客户仓库，客户使用多少结算多少b)客户管理库存③VMI供应商管理库存法如何运用a)把仓库建立在客户工厂附近，供应商管理库存b)共同制定物料的供料和库存计划c)信息共享④JMI联合库存管理法如何运用a)从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量b)有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料c)信息共享⑤JIT准时化库存管理法如何运用⑥以上库存管理方法有什么本质区别，哪种比较好11.建立BOM（单耗/损耗）表有什么用处12.如何建立BOM管理表13.如何设计与合理运用单耗和损耗率14.如何建立BOM 料件单耗生产DATA（清单）15.如何确认物料的申购／入库／在库／安全存量等16.供应商资源整合管理对企业的利弊是什么17.物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联18.MC物料KPI绩效考核内容如何设计管理19.案例：① 浙江设备制造企业的PMC改善案例分享② TOYOTA（丰田汽车） 多品种小批量生产管理视频分享
第五章 二维码（QRC）物料跟踪识别控制管理（完整案例）1. QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势2. 无接触扫描操作代替手工录入，避免人为错误，确保数据采集阶段的准确性，操作简单，培训成本低3. 减少对人的依赖性，减少人员流动所产生的影响，有效降低人工成本4. 统一平台，所有信息都储存与数据库中，记录完整准确，令查询方便快捷，便于追溯跟踪管理5. 保存内容多地永久储存，可异地同步共享，实时更新，避免数据的丢失6. 各环节信息相互关联，避免任何环节不良流入下一环节，及时快速发现并纠正异常，从根本上杜绝不良的流出，提高效率保证品质7. 追溯范围涵盖所有
本课程名称： 卓越PMC管理--生产计划与物料控制
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培训受众:
课程大纲
举办时间：2017年07月28-29广州 08月19-20日昆山 12月15-16深圳
费 用：3600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
学员对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门、品质管理部门及相关部门人员。
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【上海】 林先生 黄小姐 FAX：
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课程背景
经过30多年改革，我国已经成为世界经济大国、制造大国和消费大国。随着市场多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为企业的龙头兵，也被誉为企业的第二利润源，因此受到众多企业的高度重视。
PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MPS主生产计划---DRP分销资源计划---VOI/VMI/JMI/JIT多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID/QRC防错防呆智能控制跟踪管理等为主要引线系统说明。
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课程目标
本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
1.完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式
2.掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系
3.掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系
4.课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理
5.课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，他人的良药也可能成为自己的毒药，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方
6.课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
7.现场提问，现场解决
8.微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑
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课程大纲curriculum introduction
第一章 企业生产管理目前存在的问题分析
1.为什么生产计划刚刚发行又要修改，计划不如变化快
2.生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全
3.为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会
4.为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑
5.为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单，你却有苦难言
6.你制订的生产计划数量是达成了，为何又不是你想要的
7.为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事
8.为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准
9.怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛
10.为什么生产管理的人到现场去被人称谓疯婆子，没人理会
11.为什么生产管理人在公司没有地位，上面被老板压，下面被员工骂
12.为什么要先作好生产计划，才能作好物料计划，有什么联系
13.为什么物料入库后总是品质不良，欠数
14.为什么在生产过程中也会经常断料
15.为什么购买回来的物料，总是把不准数量，不是多了就是少了
16.在制品（半成品）、库存品（消耗品、原材料、完成品）库存量总是减不下来
17.仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会
18.呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了
19.企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者
20.视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益
第二章 销售计划与控制管理
1.为何要制订中长期销产计划的管理
2.梳理订单处理事务流程会有什么好处
3.常规订单和新品名订单管理有什么不同
4.为什么要制订销售与生产计划的管理规范
5.销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作
6.销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作
7.销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作
8.树立销售部门传统模式的改革意识有何意义
9.案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频
10.案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频
第三章 PC生产计划与控制管理
1.生产计划制定流程案例解析
2.为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项
3.生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容
4.为什么要设定销产定例会议
5.没有制订月度计划到日别计划的管理规范会怎么样
6.一级工厂总计划怎么作
1)根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量
2)为什么一级计划要限定修改次数
3)一级计划表中都要涉及哪些管理指标
4)一级计划如何发行与发行后又如何修订管理
5)一级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行
6)一级计划作成后，要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划
7)一级计划作成后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么
7.二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
1)日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量
2)制订日别计划需要注意哪些事项
3)日别计划如何在现场进行推行
8.三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
1)为什么需要设计工程别计划
2)为什么工程别计划总是做不对
3)工程别计划最好由哪个部门作比较合适，如何推行
4)设计工程别计划需要主要哪些事项
9.四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理
1)为什么要作品名别日别计划
2)由哪个部门作成比较接地气
3)如何作成，需要注意哪些事项
4)品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同
10.五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
1)为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划
2)由哪个部门作成比较合理
3)如何作成品名别工位别优先顺序排程计划，需要注意哪些事项
4)品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划
5)加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理
11.如何破解多品种小批量短交期的排程难问题
12.多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置
13.工厂和工程最大能力评估与控制管理
1)每人每小时产出的数量如何科学的设计
2)人员上班体制不统一会有什么坏处
3)工程间最大能力的计算与评估
4)车间最大产能的计算与评估
5)单件产品需要多少时间如何设计与计算
6)工厂、工程、产线的最大产能如何评估
7)为什么要设计直通率、工程良品率和综合良品率
8)工程（可动率）如何设计与计算
9)单位时间产出如何设计与计算
14.全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）
1)综合库存指标设定与控制管理
①如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
②周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）
③周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）
④库存量的增减与经营利润的变化分析
⑤月度库存指标差异戴明圆环法分析管理
⑥如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理
2)如何减少在制品库存量的浪费
①减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费
②减少工程间搬运的时间的浪费
③同步化的改善
④TPM的运用，减少机械故障
⑤杜绝工程内批量不良的发生
⑥减少事前交接工作的预备量
⑦短缩流程（流程优化）
⑧勤务体制同步管理
⑨材料超市的运用
⑩IT+DT技术的运用
?TOYOTA双看板的运用
?改善工程内物流方式
?构筑流水线的生产方式
?一个流（one piece flow)的运用
?现场分组实验，如何减少在制品量和缩短流程时间
3)如何消减完成品的库存量
①ABCD分类管理
②库存分析目视化管理
③库存品红牌作战管理
④库存量和L/T责任制KANBAN管理
⑤变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理
⑥JIT系统的0库存与极少化库存管理
⑦VOI/VMI/JMI/JIT管理系统的运用
15.CFT跨部门的快速响应机制有什么用（也适合急单、样品制作、一次性订单）
16.生产优先排序如何管理
17.如何对应插单或消单的管理措施
18.生产计划达成的日别状况为很么用目视化管理比较好
19.为什么要建立纳期回答跟踪流程管理
20.如何快速回答订单纳期
21.出货指示作业如何操作
22.为什么要建立月别产销计划与实绩的推移管理
23.月别生产、出货计划与实绩的推移怎么管理
24.品名别日别投入计划与实绩如何控制管理
25.日别品名别量销售计划与实绩如何控制管理
26.出货差数如何对应管理
27.建立出货资料修改流程有什么好处
28.如何建立捆包指示一览表
29.生产、出货与在库增减如何统一化管理
30.为何要建立直送管理机制
31.订单对账单都由哪些部门协同管理
32.为什么也要建立日次出货关联资料的提出遵守率管理
33.建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义
34.如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论
35.LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产的生产模式。
1）总价值流分析
2）导入Lean ProductionSix Sigma排除改善中的浪费
3）事务流程优化改善，缩短流程，提高效率
① 建立流程的起点和终点
② 建立关键流程步骤
③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间
④ 识别部门间的浪费
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
⑦ 识别部门内的浪费
⑧ 对事务流程进行LEAN改善
⑨ 如何利用牛皮纸分析法排除事务浪费
⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较
4）产品流程优化，应对短纳期，多品种小批量的生产模式
（1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率
①平衡化生产配置
②安定化生产配置
③工程能力平衡配置
④离岛式工程生产配置
⑤L/T改善（one piece flow）
⑥订书机原理的运用
⑦同步化、等量化改善
（2）从现场工程内改善浪费，提高效率
①加工
②检查
③搬运
④停滞
⑤直通率
（3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率
①标准化管理
②按灯管理
③经济动作改善
④动作浪费改善
⑤四不过程控制管理
⑥人机配合工作的改善
⑦TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧勤务体制匹配的改善
（4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费
① 自检
②互检（CORSS）
③专检
④JDK自动检查
36.工业4.0的GT群组技术管理运用，应对多品种小批量订制生产模式
1）敏捷制造的发展战略
2）由客户拉动企业的行为和必要条件
3）推动对拉动的管理瓶颈分析
4）推动对拉动的区别管理
5）Pull Systems 后工序领取，后补充生产模式的运用
6）订单供需平衡周到日别的管理
7）订单供需平衡日别到时间段的管理
8）运行的法则和运行周期解析运用
9）多品种小批量的时间分配管理运用
10）GT群组技术运行条件分析
11）加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12）成组单元的组织形式选择
13）工业4.0与传统工业的生产模式区别
14）并行工程产生的背景
15）卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T）
16）重点管理串并行生产的设计过程管理
17）GT技术生产追求的零浪费目标的管理
18）排除浪费的8种集成管理技术
19）快速订制生产的虚拟制造管理模式
20）快速响应的网络结构与合作流程
21）工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接
22）智慧工厂的布局规划管理
37.如何设计PC的KPI绩效考核管理
38.案例
1)东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享（中德合作的典范）
2)CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论
第四章 MC物料计划与控制管理
1.如何建立企业物流信息流管理示意图
2.如何建立申购方法的标准化管理
3.常备性物料的需求计划如何做
4.专用型物料的需求计划如何做
5.什么是订购前置时间，如何设置
6.什么是订购点，如何计算
7.什么是订购量，如何计算？
8.安全存量如何设定
9.最高存量如何设定
10.最低存量和零库存量如何控制管理
①存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
②VOI寄售管理库存法如何运用
a)把物料寄放到客户仓库，客户使用多少结算多少
b)客户管理库存
③VMI供应商管理库存法如何运用
a)把仓库建立在客户工厂附近，供应商管理库存
b)共同制定物料的供料和库存计划
c)信息共享
④JMI联合库存管理法如何运用
a)从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量
b)有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料
c)信息共享
⑤JIT准时化库存管理法如何运用
⑥以上库存管理方法有什么本质区别，哪种比较好
11.建立BOM（单耗/损耗）表有什么用处
12.如何建立BOM管理表
13.如何设计与合理运用单耗和损耗率
14.如何建立BOM 料件单耗生产DATA（清单）
15.如何确认物料的申购／入库／在库／安全存量等
16.供应商资源整合管理对企业的利弊是什么
17.物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联
18.MC物料KPI绩效考核内容如何设计管理
19.案例：
① 浙江设备制造企业的PMC改善案例分享
② TOYOTA（丰田汽车） 多品种小批量生产管理视频分享
第五章 二维码（QRC）物料跟踪识别控制管理（完整案例）
1. QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势
2. 无接触扫描操作代替手工录入，避免人为错误，确保数据采集阶段的准确性，操作简单，培训成本低
3. 减少对人的依赖性，减少人员流动所产生的影响，有效降低人工成本
4. 统一平台，所有信息都储存与数据库中，记录完整准确，令查询方便快捷，便于追溯跟踪管理
5. 保存内容多地永久储存，可异地同步共享，实时更新，避免数据的丢失
6. 各环节信息相互关联，避免任何环节不良流入下一环节，及时快速发现并纠正异常，从根本上杜绝不良的流出，提高效率保证品质
7. 追溯范围涵盖所有
培训师介绍
介 绍
王国超
高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。
按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。
全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。
生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。
中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。
在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。
管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而增砖添瓦，他的管理理念特点是：
通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。
【主讲课程】
精益生产，精益管理，精细化管理，精细化生产管理，IE工业工程，成本管控，5S，6S，7S，安全
生产管理，目视化管理，办公室5S，仓储管理，PMC--生产计划与物料控制，杰出班组长，车间主任技能提升，TWI等。
本课程名称： 卓越PMC管理--生产计划与物料控制
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