向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革（BPR)

一、流程再造核心理念和方法论

1、什么是大企业病？

2、客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易；

3、如何通过业务流程满足客户需求（哈默对“大企业病“的解决方案）：流程再造的本质就是业务再造，流程即业务；

4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用

5、价值链模型实现业务重整的架构设计

  >IBMGE等公司的价值链与主流程

  >依据战略设计主业务流程框架

  >价值链分析举例——一层架构

  >价值链模型练习

6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程

  >流程与组织的关系 

  >集团型组织定位与特点

  >总部职能定位     

  >流程与IT的关系

7、业务二维模型实现流程表示

  >逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位

  >二维图设计方法——物流流程图

  >练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。

8、流程管理体系设计方法

  >华为从传统企业向流程型企业的转变；

  >靠什么满足客户需求？  >流程管理三件事

  >流程体系与流程的划分  >流程文件化管理

  >流程管理要素分析  

  >流程管理关键成功要素

  >流程OWNER及其权责

二、流程优化项目流程设计与运作管理

1、项目管理：KA模型与BOD模型

2、发起阶段运作

  >发起阶段完成的里程碑

  >确定项目目标和范围 

  >确定项目组组成

  >确定项目主计划

  >明确项目主要交付和验收标准

  >工作说明书和开工会

3、关注阶段运作

  >现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容

  >引导客户实现对现状问题点的认同

  >关注阶段使用的工具

  >定义现状流程

  >制定项目详细计划：以周为单位

  >严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成

  >项目评审会：阶段性成果与计划

4、发明阶段运作

  >里程碑：发明总结会议

  >交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档

  >流程优化的策略

  >TO-BE流程设计思路的确定

  >BPR发明工作：三种工作会议

  >发明工作展开至模板级

  >详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法

5、推行阶段运作

  >流程推行

  >组织建制和推行

  >IT实施与流程MAPPING

  >沟通和培训

  >设计新角色是，需要建立资源池

  >并行开展流程管理

三、组织设计

1、组织设计的任务和原则

  >战略导向  

  >柔性原则  

  >扁平原则

  >流程导向原则 

  >客户导向原则

2、组织的层级化和管理幅度

设计影响因素：工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力

3、组织结构的选择

  >职能式组合

  >事业部式组合

  >区域性组合

  >混合式组合

  >矩阵式组合

4、组织与流程的关系

5、组织结构无效的特征

6、优势的新型组织

四、组织变革的战略落地

1、战略中心型组织的五大法则

2、建立EMT：保障战略落地

3、战略市场与研发组织设计

4、通过ＰＤＴ打通部门墙

5、战略落地中的ＨＲ组织设计

6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门

7、战略绩效管理ＯＧＳＭ

8、岗位和职位的分析与设置

五、组织变革的意义和价值

1、组织永远面对的问题：熵增加

2、变革动力一致性：组织的激活

3、应对变革的几种方式

4、变革在企业管理中的定位

5、变革中的三种智障

6、变革的四大决定因素

7、变革中的阻力与应对

六、组织变革管理

1、以项目形式管理组织变革

  >变革项目规划

  >变革项目组组织模式：谁来参与

  >变革项目管理架构与方法论

  >变革组织任命方式

  >变革阶段控制

  >变革多项目管理

2、流程对组织变革的重要性

  >变革成果的固化方式和工具

  >变革成果的表现形式

  >对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击

  >通过流程把变革变成细活

3、变革管理实施框架

  >正确对待变革绩效

  >不同时代的组织比较

  >组织战略与组织特点

  >使组织卓越的战略