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向华为学产品管理:从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功

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培训受众:

企业产品负责高管(产品线总裁、研发总经理、产品研发管理总监等)

课程收益:

■ 从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理
■ 公司战略、产品战略及产品规划的思路
■ 集成产品开发(IPD)体系的精髓、架构和方法

本质上IPD的变革,不仅仅是提升了产品研发水平,更是一次“以客户为中心”的大变革,产品经理不是研发经理,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理。产品经理的能力提升,是带领企业突破以上问题的关键,本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市,华为原班人马系统讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

课程大纲

一、产品战略模块

 

第一部分:华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革

1、华为公司跨越式发展

2、引入管理变革时华为的业务和管理状况

3、华为成功实现跨越式发展KSF

4、走对路:引入战略规划和需求管理

5、华为公司战略规划案例分享

   >2008年欧洲区战略规划与实现路径

   >2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径

 

第二部分:战略管理体系构建

1、战略部门定位:公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者

2、年度业务计划(CBP)状况

3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在?

4、中长期发展战略和业务规划的框架

5、战略规划日程表(SP部分)

6、战略规划日程表(BP部分)

7、公司中长期发展计划(CSP)总体结构

 

第三部分:如何发现和抓住战略机会点

1、五看帮助发现战略机会点

2、客户所在的价值链    

3、战略思考和战略洞察

 

第四部分:产品战略规划

1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场

2、理解产品战略    

3、产品战略与需求管理

4、产品战略与其他管理体系的关系    

5、产品战略之业务设计

6、客户和市场战略

7、价值客户战略

8、产品组合和平台战略    

9、3年的版本路标规划

10、细分市场和产品组合战略

11、可销售产品清单

12、预研和技术战略

13、降成本策略

14、质量策略

 

二、产品实现模块

 

第一部分:业界优秀企业研发变革实践

1、企业经常遇到的管理瓶颈

2、IPD在国内公司的引入和实践效果

 

第二部分:IPD核心理念

1、IPD集成了多个优秀实践,是一套先进的,成熟的研发管理思想、模式和方法

2、IPD的四个核心思想:把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势

 

第三部分:IPD业务框架解析

1、基于市场需求的产品管理IPD总体框架

2、IPD带来的收益:从偶然的成功到持续时长成功(产品投入市场时间缩短40%~60%;产品开发浪费减少50%~80%;产品开发生产力提高25%~30%)

3、通过建立系统的研发管理体系,实现以规则的确定来应对结果的不确定。

 

第四部分:产品开发的结构化流程

1、IPD产品开发流程特点:结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策

 

第五部分:产品开发的决策

1、产品开发过程的决策评审点DCP

2、产品开发流程的技术评审点TR决策

3、评审是公司战略执行的保证

4、技术评审是产品质量的保证(建立有效的评审机制,避免评审走形式)

 

第六部分:产品开发的需求管理

1、需求管理的作用:充分挖掘客户需求、关注多方面需求

2、需求收集的重要工具: $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

 

第七部分:产品开发的技术实现

1、技术体系业务框架

2、产品的业务分层

3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系

 

第八部分:产品生命周期管理

1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理

2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队(责任主体)

3、生命周期终止管理

 

三、产品上市模块

 

第一部分:营销计划概述

1、产品交付过程中的常见问题

2、MPP是什么

3、MPP流程

4、MPP要解决的问题

 

第二部分:营销计划总体介绍

1、理解市场

   >定义   >总体介绍   >理解市场的战略视角   >理解市场的过程   >市场洞察  

   >市场洞察之行业分析   >区域/产品总体分析  >重点客户分析  >主要竞争对手分析

   >自身分析   >目标设定和资源配置   >案例:产品的市场策略到底是什么?

   >理解市场各部分之间的关系   >理解市场主要活动总结

2、管理业务盈利计划

   >盈利计划定义   >总体介绍   >盈利计划概述   >市场机会趋势

   >假设   >价格点   >收入&销量预测   >盈利计划各部分之间的关系

   >管理盈利计划主要活动总结

3、产品上市

   >案例:新单板的上市噩梦   >上市的定义   >总体介绍

   >上市策略   >产品包发布   >Beta-ESP-GA:定位/独特价值

   >Beta/ESS/ESP对比   >早期拓展

   >行业准入   >地区&渠道计划  >客户迁移  >营销资料发布内容和时间

   >上市之前营销准备度评估检查   >上市各部分之间的关系   >主要活动

 

第三部分:MPP组织及运作

1、MPP相关组织和流程

2、业界标杆企业市场代表的定位和职责

3、市场代表扩展组角色和职责

4、市场代表是PDT的CMO

5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作 

6、《营销计划》任务分工

 

第四部分: MPP-Metrics

1、Metrics    

2、营销计划流程的“3311”



培训师介绍

汪 瀛
原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监
职业经历:
14年战略与产品管理领域工作经验,其中10年华为工作经历,历任欧洲商业咨询部副总监,战略与Marketing规划部无线市场总监,Intel的大客户部经理等职务。
服务企业:
海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。

李 捷
前华为某产品线总裁、PDT经理、研发部长、产品领域总经理
职业经历:
1998年加入华为公司,从基础研发人员开始,逐步将某产品线从0开始运作到2012年成为15亿美金的高利润产品线,2015年离开华为,历任华为PDT经理、研发部长、产品领域总经理等关键岗位,对IPD有深刻的理解。
擅长领域:
集成产品开发(IPD)、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制

王占刚
原华为白俄罗斯COO、铁三角变革项目负责人
服务企业:
海康威视、山东浪潮 、国家电网天津分公司、上海思源 、株洲中车时代电气 、华立科技、新大陆、与德科技等。

本课程名称: 向华为学产品管理:从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功

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