一箭洞穿管理-新中层八项管理真经

课程时间：2天（12小时）

课堂形式：学员分组，4-6组

课程设计：

第一章、管理认知与启蒙

第二章、角色认知与转换 

第三章、工作时间整理术 

第四章、高执工作四原则

第五章、团队驱动与发展

第六章、影响力与领导力 

第七章、掌握人性的激励 

第八章、高绩效管理沟通 

课程目标：

管理，尤其是现代知识经济与互联网时代的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新业务与新问题，必须要做出调整。本课程将从管理者的自我管理，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。

课程大纲：

第一章、管理认知与启蒙

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解与争论

二、管理的定义

三、管理循环

四、公司层级五大管理系统

五、组织管理的五个原则

六、管理的任务

七、有效管理的工具

会议

报告

工作设计与任务控制

个人工作方法

预算与预算编制

绩效评估

系统的垃圾处理

第二章、角色认知与转换

在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。

一、管理者的角色功能

二、作为下属的管理者

超越期望

关注细节

将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

4、下属干部常犯的错误

5、下属干部的四项准则

三、作为同事的管理者

1、同事之间最常见的做法

2、同事就是我的内部客户

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

四、作为上司的管理者

1、常见的角色误区

2、上司的角色回归

3、构建做为上司的影响力

案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项

第三章、工作时间整理术

李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是工作时间管理。

一、你的时间到那里去了

案例背景：忙的象孙子样的李明和王总的电梯对话

二、认识时间黑洞

案例解析：李明的时间统计结果

避开黑洞的策略

寻找黑洞-填写一周的时间日志

提高时间效率的方法

李明的每日时间段规划

三、传说中的四象限法则

第一象限文化

第二象限不紧急但非常重要

第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象

第四象限文化

四、李明应用四象限时间管理法的四步

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

五、第二象限事务的目标分解与任务描述

六、工作任务单与日程表

案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动”

第四章、高效工作四原则

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的 

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试最棒的几个想法

第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试几个最好的注意

第四步：定义引领性指标

制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

第二步：设计计分表

第三步：建立记分表

第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

问责：汇报计划完成情况

回顾记分表：寻找成功和不足

计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程

第五章、团队驱动与发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章
5、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

同化会议上5个关键问题：

如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

帮助团队返回正轨

动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

高产期团队的维护：变革之路！

第六章、影响力与领导力

本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

管理者和领导者的区别

领导力就是影响力

道格拉斯理论

X 理论和 Y理论

早期的领导风格

两种风格的人物代表

互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

生产力

士气

团队领导的两种行为

四个不同阶段的四种团队领导方法

第一种领导方式——命令式

第二种领导方式——教练式

第三种领导方式——支持式

第四种领导方式——授权式

情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点

第七章、掌握人性的激励

 激励,是团队领导人必备的能力。作为一个团队的领导人,如果懂得激励艺术的话,你的团队士气就会上来。否则,你的团队很快就会垮下去。

激励原理

员工激励系统

掌握员工需求

思考题：头脑风暴激励的方法

双因素理论

期望理论

公平理论

强化理论

归因理论

激励的原则

六种错误的激励方式

因人而异的工作激励方式

第八章、高绩效管理沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

一、沟通的定义及目的：

二、沟通的障碍

互动环节：信鸽游戏解析沟通过程的障碍

三、知沟通之道

四、擅沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意听了。

沟通的73855原则

3、如何倾听

如何赞美

运用身体语言

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

五、筑沟通之势”

1、势之三种沟通渠道

2、怎样与下属沟通

善用“映（Mirroring）对得体”：

如何询问

如何批评

如何下达命令

互动环节：

你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么与他沟通？

4、怎样与上级沟通

与上司相处的艺术

互动环节：

你的一位属下直接向你的上司抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.

5、怎样与平级沟通

跨部门沟通的六项基础

跨部门沟通时应具备的态度

互动环节：八一个的运算法看跨部门协作